SSTL于2007年试生产，2008年正式投产，因此不能算作一个真正成熟型的加工中心，也不能算作严格意义上的新建加工中心，正好介乎两者之间。就SSTL生产经营及发展的过程来看，投产当年（2008年）是生产安全事故及隐患的高发期，曾经发生两起影响比较大的伤害事故。BITL领导和GC管理部对SSTL的生产安全工作非常重视，安排专人到公司进行上门指导，时任GC管理部部长的J总和Y部长还多次参加公司的安全生产分析会，直接进行指导和帮助，帮助梳理安全管理体系，制定了《2009年SSTL安全管理协同推进计划》，使得SSTL的安全管理逐步走上了正轨。

因此，对于我这个在安全整顿期加入公司并分管安全工作的领导来说，深深感到责任的重大，工作的艰巨。但是在BITL领导的帮助支持以及GC管理部的大力协同配合下，通过一年多来的整治和改善，SSTL的安全管理工作已经有了比较明显的改观，整体工作也得到了长足的进步，做到了安全、生产同步发展。2007年（5个月的生产时间）加工总量仅5700吨，总亏损超过400万元；2008年SSTL厂内加工量4.32万吨（月最高产量达到5062吨），全年公司经营业务由于市场等因素造成巨额亏损；2009年增长到5.68万吨，首次实现业务盈利，接近于400万元；2010年1-10月份厂内加工总量达到7万吨，最高月产量接近8500吨，平均每月加工量超过7000吨（预计到年末加工总量能够达到8.5万吨，实现利润超过1100万元）。

2010年SSTL被GC管理部评审通过为安全样板工厂达标单位（评审成绩名列前茅），股份AB部S首席工程师两次到SSTL进行安全工作检查，对SSTL的安全工作也给予了肯定。SSTL的设备定检修模式被GC管理部列为加工中心设备定检修的模板加以推广。

回顾自己分管安全管理工作的实践，感到有四点认识：

1. 思想上必须高度重视

Ø 我以为，安全领导工作是不是好、有没有效主要是体现如何在思想上对安全工作高度重视这个方面，具体而言是体现在对公司安全工作的规范性、科学性指挥推进方面，体现在全员安全意识的培育和导向方面，以及体现在对全员安全行为的养成方面，也就是在“指挥得当，培训到位，行为养成”三个方面要有所作为、有所进展，否则就是空谈；

Ø 思想上的高度重视必须体现在“任何事故都是可以防止的”这个海恩法则是否能够在日常工作中贯彻始终，所谓“无危则安，无缺则全”就是这个道理，所谓“思想决定行为、行为养成习惯、习惯造成性格、性格决定命运”也是这个道理。要充分认识到出现“危”、“缺”的情形是一种常态，因此安全领导的工作重心就应该放在不断地关注、推进危险源预知和整治方面，贯穿在不断对存在的以及还将不断出现的设备及管理缺陷进行管控和消缺工作方面，否则我们永远只能当灭火队员，而防一定是比消更有效、更有作为的；

Ø 在工作中，我们也深有感悟：光有管理者思想重视是远远不够的，只有全员的思想重视才能确保安全无忧。安全工作必须是全员的，也只有全员的安全才能够是真正的、可以保障的安全，因此安全领导工作的重点是在如何将员工层面的“要我安全”有序、有效、有步骤地转化为“我要安全”这个层面，尤其是在新进员工还在不断增长，原来协力外包模式改变转为自己管理等情况下，让现场员工形成统一规范的安全意识，使用统一规范的安全话语非常必要。所以，全员的安全意识养成十分重要，我们不能重蹈“11•15”火灾教训的覆辙，我们可以，但也决不能一直用血的教训来换取思想上的认知；

Ø 安全领导工作不仅仅就是领导领导、督查督查、考评考评，是不是真正做到高度重视，就是应该在全局性的工作布局、计划决策以及指导管理人员在安全工作的具体操作方面能不能全面、有效、认真、可持续，只有真正做到了这些，做好了这些，才能够说思想上确实是高度重视了，对此还要继续努力。

2. 组织上必须充分保障

Ø 所谓思想重视，而没有组织保障，可能就是一句空话而已。安全工作是人的工作，是要靠人去做的，也是要在人的身上得以体现的。因此组织保障是非常重要、非常迫切的事项。安全管理的人员配置就是一个非常重要的事项，我们不能期望基层的安全工作全部靠自觉，全部靠兼职人员去推动。当然，有条件配置专职安全员的更好，没有条件配置的，也要有一种制度去推动，要通过全员性的群众组织或者是员工自发的团队（当然也要我们给予相应的激励措施）去开展全员性安全工作。没有基层管理者的带动，没有基层团队的响应和推动，没有公司层面的激励与支持，所谓的全员性安全活动就只能沦落为一场“认认真真走过场”的运动，而运动本身注定是不能持久的；

Ø 另一种组织保障作用的体现形式就是安全学习。人与动物本能的最大不同就在于人有学习能力，通过有组织的、有目的的、有管理的学习和培训，可以让员工融入组织氛围，感受团队气息，提升自我能力，发挥自身价值。学习又是一种互动的行为，通过学习可以让个体经验变为团队经验，让个体知识变为团队知识。案例的学习，事故的教训，经验的传授，能力的提升都可以成为组织保障的良好工具。如果有条件搞一些体验式培训就更好；

Ø 激励措施也是组织保障十分重要的工具之一。行为的养成不仅要靠学习，靠鞭策，还要靠适当的激励措施和激励体制，“胡萝卜加大棒”的传统做法不是没有道理的，所谓的“威逼利诱”也是将能做什么和不能做什么说清楚了。当然，激励的作用主要还是要体现在有利于激发和调动员工的积极性，有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来，有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一三个方面。

3. 行动上必须严格落实

Ø 我们每月召开安全生产分析例会，每季度进行危险源辨识，每半年进行设备定检修，每年进行安全总结会回顾，永远都将安全工作置于首要位置，一直强调“当生产与安全相冲突时必须服从安全”的观念，将生产经营过程中出现的问题和安全隐患列入工作重点，加以持续关注和整改，落实到具体的人和时间，做到不消除隐患绝不放弃、绝不闭环；

Ø 每周坚持进行工作检查，每天坚持召开早会，关注重点工作的落实情况，坚决处罚触碰安全红线的行为，而对需要帮助和关注的员工，尤其是新进员工应当给予关心和关照。我们有这样的说法，当我们没有给员工说清楚什么是对什么是错的情况下来处罚员工是我们自己的错。反之，说清楚了而没有执行，就必须严肃处理。在这个方面，我们还将学习BNA的做法，任何工作禁令都必须让员工进行讨论，形成共识后才能确保执行到位；

Ø 落实BITL的相关要求，及时转化管理要求和制度，对重点工作强化推进，强调执行力和执行效果，将是我们必须持续面对和推进的工作。2011年，将是SSTL二期工程全面启动的时期，又将面临一期项目全面达产（甚至冷轧业务全面超产），安全工作十分繁重，只有在行动中严格要求、严格落实，才能确保安全工作横向到边、纵向到底，扎实有序。

4. 投入上必须科学严谨

Ø 本着“策划先行、过程控制、事后总结”的精神，我们不断强化安全工作的先期策划，年度预算中先有考虑，项目推进前做到调研清楚，不做无头苍蝇，不随便超预算指标。在过程中做到严格把关，过程分析也要到位，事后总结要科学，要给今后的工作留下可查、可参考的东西；

Ø 本质化安全工作是重点中的重点，必须结合设备运行以及基建遗留等问题，结合BITL安全管理新的要求，不断加以整治和改善。尽管本质化安全的投入没有预算，也不搞限制，但是我们在总体策划上还是要科学严谨，该投入的一定要投入，就是影响利润指标也必须要投入，同时也要强调在确保安全和生产正常运行的前提下，能改善的不改造，能自我解决的不委外，要充分发挥基层员工的自主创新激情和创造力，进一步强化降本增效工作；

Ø 在投入方面，我们应该学习日本加工中心的创造和改善精神。他们对设备及安全设施的投入完全是有计划性的、有先期策划的、有步骤的进行改造和改善，我看过三、四家日本加工中心，成立已有三十多年，但是他们的设备经过严谨的维护和保养，经过持续的改造和完善，依然发挥着高效能、高产能，甚至总体先进程度超过了我们刚刚投入的装备。如何持续的、有目标的、科学严谨的投入和改造，让设备发挥更大、更好的作用，让安全隐患降到最小的、可控的程度，将是我们必须面对的课题和重要工作，为此还将继续努力。

5. 自己的感受（三点感受）

Ø 安全不是口号，而是实实在在的活动；安全不是负担，而是企业发展的基石。

Ø 安全不能只是领导个人的案头工作，也不是总结报告或者是经验教训里的数字。安全是全公司、全体员工必须做好，而且应该可以做好的工作，而这个关键在于就在于作为公司领导个人的决心、毅力和信心，领导不能以身作则，领导不能率先垂范，那么安全就是空话、套话，从这个意义上来认识，安全工作也确实就是领导的主要工作，是领导“天字第一号”的工作。

Ø 安全工作是否扎实的基础在于如何让员工良好习惯的养成，因此我们必须要有良好规范的培训机制，必须要有全面细致的激励措施。我们都知道“基础不牢，地动山摇”的道理，关键就在于我们怎么去想、怎么去做，怎么去持续完善。安全工作没有终了的时候，只要有工作，只要有人去干活，就一定会有安全管理工作，也只有全体员工真正做到了自动自发、自觉自愿地把安全工作放在首要位置的时候，这才是我们工作显示出成效的时候，愿我们大家共同努力，尽早达成这样一个目标。

以上心得，实属抛砖引玉，不当之处，敬请指正和指导，谢谢。