BS公司迄今运营已七年，现场一线管理人员亦实现了多重的新老更替，现任的作业长年轻、任职时限短，充满了朝气、有冲劲，却难免在管理意识、持久性、团队带教等方面经验欠缺，技能薄弱，针对此特性，为了进一步强化作业长的管理推进工作，规范作业区管理，加强现场中层整体管理队伍建设的梯队成长，适应公司的管理创新及发展需求，人事部在公司领导的指示下，在生产部经理、作业长、班长等上下级员工的支持协助下，自06年7月起，在生产部内部逐步推行“作业长能力提升计划”，至11月初，各项方案已经落实并取得了一定的成效。

“能力提升计划”共分四个阶段，分别是：“作业长标准”现场调研、“作业长标准”研讨学习、“作业长素质模型”提炼总结、“作业长行为标准”执行实施。

一． “作业长标准”现场调研（06年7月初—06年8月初）

人事部选择了覆盖全公司各部门、各职级、各岗位的共50份样本，以填写调查征询表的方式，意图全方位了解当前各层级员工对各自心目中“作业长标准”的定义理解如何，同时，分别从与作业长的日常管理工作密切相关的、上下左右四个维度开展访谈调查，了解分别作为管理者、协作者、被领导者对现任作业长的评价定位。

调研工作帮助我们获得了第一手的资料，了解了现任作业长的能力水平、评价结果、个人发展意愿等多重信息，与现场人员的多次沟通也使得后期的研讨方向更为明确。我们收集到的最终综合意见是，现任作业长们在技能、态度、意愿等多方面都表现出与公司所倡导的价值观相符一致的结果，他们都很努力，惟有欠缺的可能是管理方面的软性技能及应急经验，因此，根植于这种非常有利的人员基础之上，公司后期将展开的帮教工作就能更加有的放矢。

完成文件：《作业长提升计划方案》、《“作业长标准”调查征询表》、《作业长能力调查评分表》、《作业长能力调查评分汇总暨征询意见汇总》

二． “作业长标准”研讨学习（06年8月中旬—06年9月下旬）

    该阶段以现任作业长的自我学习，剖析个人不足，开展思考回顾为开始，希望作业长能细化个人工作目标，明确岗位标准，为后续即将展开的总结与交流工作奠定个人思想基础，人事部也在调研访谈之后，完稿了调研分析报告，并于8月22日，专题组织了一次作业长研讨主题会，生产部的全体作业长、班长等骨干人员出席了会议，部分人员经过精心准备后做了主题发言，与会的公司领导也分别从未来行业发展、市场竞争、现场管理的重大责任等多层次多角度，指出了研讨“作业长标准”必须理论联系实际，有针对性地开展，并且长效持续完善提高。会上，人事部将前期的“作业长标准”调研分析结果向与会人员作了汇报，再次重申了公司对作业长职业技能、基本职责等方面的管理要求，明确了现场一线管理者的责任与义务。同时，为了开拓思路，集思广益，人事部特意联系了SJ、BCM的工厂部经理及现场作业长，特别邀请这些经验丰富的优秀管理人员在研讨会上向BS的年轻人介绍了他们累积多年的管理心得，这种交流与互通确实为后辈树立了可借鉴参照的良好典范。

    研讨会期间，分部分管生产的总经理助理还结合BG的作业长研修内容，整理了课程教材，为作业长等人员讲授了“现场管理经验交流”的培训课，帮助大家再次提炼了作业长制的管理精髓。

9月8日，人事部继续组织了由张总整理并主讲的“作业长培训课程”，再次从“作业长的职责作用”、“作业长制的推进”、“作业长管理实践中的认识”等各层面进行了全面而细致的阐述，课程更加注重实例，以丰富的信息及多元化的分析立场为基层管理者梳理清晰了管理脉络，深入浅出的讲解也切实考虑到了受训人员的背景与基础，收到了很好的培训效果。

    完成文件：《“作业长标准”暨“现任作业长能力评分”调查征询表分析报告》、《现场管理交流（教材）》、《成为一个称职的作业长（教材）》

三． “作业长素质模型”提炼总结（06年10月初—06年10月下旬）

    在经过了信息收集、观念意识灌输、自我学习分析、课程加深理念等不同阶段之后，人事部开始提炼“作业长标准”的纲要。在经过与生产部人员的多次讨论切磋后，我们拓展思路，另辟蹊径，最后的讨论稿是以“模型词典”的形式成文，主要考虑的是虽然从业务角度及管理目标出发，对作业长的能力要求必然是高标准的，然而由于基础、能力、工作年限等个人条件的差异，时任作业长的工作表现互相之间也会存在差距。“模型词典”中提炼出的八项要点，既涵盖了“战略思维”、“持续改进”等宏观标杆，也有涉及到小处着手的“执行能力”、“团队合作”等具体行为准则，同时，针对个人的不同能力表现，“模型”对每项行为都设计了五级层级，分别有对应的示例作解释，如此一来，可以呈现给作业长有更加清晰的感知理解，同时也提醒他们对照更高层级的要求，自己目前的行为标准尚且存在有哪些差距，从而更加明确个人仍须继续努力的方向。

    “模型词典”定稿后，人事部立刻下发生产部作业长及部分班长等骨干人员，由生产部组织学习讨论，内部交流反馈意见。在11月1日组织的专题座谈上，作业长表达了个人的想法，张总也再次强调了“素质模型”的目的是塑造一份能力模板，并不是考核模板，因此对作业长而言应该关注的是超越个人目前行为能力的更高层级表现，自己应该如何尽快提升现有的观念与能力，眼光放在更高的追求目标上，培养自身在精细化、规范化的管理水平上更上一层台阶，同时，张总也明确表达了，这是BG加工中心事业对作业长的期盼与要求，是我们BS二次创业的特殊时期的战略思考，承担了业务平稳过度、人员培养、坚持创新的新的历史使命，我们正在探索新的业务发展之路，这样一来，对各位作业长（班长）个人而言，能力的提升必然意味着即将开拓更为广阔的个人职业生涯上升空间。这一番释疑，确实为作业长重新诠释了“素质模型”的意义所在，帮助作业长们对能力细项等各指标有了更加深入全面的了解，他们也纷纷表示希望在部门管理者的帮助下比照标杆，认清差距，制定个人提升计划。

    完成文件：《作业长素质模型》

四． “作业长行为标准”执行实施（06年11月初—      ）

经历了4个多月的研讨之后，“作业长标准”模板已具雏形并得到了由上至下（提炼标准）、由下至上（讨论反馈）的充分循环，然而，最终衡量整个“提升计划”是否成功的标准应该落实在——执行的结果。因此，后期的执行实施希望能切实落实在部门，同时公司层面给予关注、人事部定期跟进，实现持续性管理激发。生产部管理应与作业长的业绩考核紧密挂钩，这样可以更加直接并及时有效地发现问题，改正纠偏。11月初，从生产部的现场管理要求出发所制订的“作业长考核表”形成，考核表与“作业长素质模型”相匹配，考核大类既涵盖了素质模型中提及的八大要项，也具体链结到了目前部门正在实施的“生产部考核细则”，应该说较为全面地反映了对作业长的工作表现要求，从执行实施上来看也能以具体数据作依据，测算简便，具备可操作性。由此，我们希望“素质模型”与“考核表”能并用成为部门管理的有利工具，前者可作为部门乃至公司对作业长的标准要求，定期敦促他们对照并学习提高，而后者可作为与个人业绩结果密切相关，并在日常工作中由部门管理者直接实施的评估参考。

结合年底的员工考核方案，人事部根据惯例仍会组织全方位的公司主管360度能力测评，所以，对作业长的各项指标的最终测评结果也将从另一侧面反映出，其个人能力有否提升，业绩结果是否得到了员工的认可。

    完成文件：《作业长考核表》

    人事部正在草拟的“人员培养管理办法”，也正是以现场人员为主体，希望能根据他们的基础与实际情况，探索出一条可行的现场人才培养机制，通过制定有效的“核心后备与种子后备甄选计划”，“任职资格管理”、“岗位轮换计划”、“骨干员工谈话制度”、“在职辅导、在职培训”等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养种子后备队伍，建立公司的人才梯队，为业务部门可持续发展提供智力及重要的人力资本支持。该管理办法还在继续修改中。