新挑战，新发展(2007旧文）

-加拿大最大零售商罗布劳（Loblaw）

罗布劳（Loblaw）是加拿大最大的零售商，是在加拿大多伦多和美国纽约两地上市的公司。2006年底拥有1500多家店铺，销售额为286亿美元。2006年利润为2.19亿美元。目前雇员13.9万人。公司经营有多个零售品牌和6000多种自有品牌商品。与美国沃尔玛公司类似，该公司也是一家家族企业，至今韦斯顿（Weston）家族仍占有63%的股份。

2007年8月，笔者与其它部分国内零售业人士对其进行了考察，考察中感受到了其辉煌的发展历程，以及面对新的挑战公司重振雄风的决心。

创建过程

Loblaw最初是加拿大安大略省的一家食品连锁店，1956年被乔治•韦斯顿（George Weston Limited）公司全资收购，成为今天公司发展的前身。其母公司乔治•韦斯顿公司，创建于1882年，是北美地区最大的食品加工和销售集团之一，公司与英国皇室有着密切的关系。公司下属两个重要的分支，一家为韦斯顿食品公司（Weston Foods），主要经营食品和饮料的生产加工，另一家即为经营零售业的Loblaw。

五六十年代，Loblaw进行了大量的收购。其中完成对芝加哥国家茶叶公司（National Tea Co.）的收购后，公司已成为当时北美地区第三大零售商，并于1966年成功在多伦多上市。但是，在并购初期，被并购企业大多独立运作，企业内部存在管理混乱、业务互相竞争、规模优势无法发挥的问题，企业总体效益出现下滑。以至于在70年代初期，几乎陷于破产的边缘。面对这种情况，企业在经过一些人事调整后开始了店铺的改造。其中的一个重点是加强生鲜经营，通过规模采购、强化促销、改进保鲜技术等手段，树立了企业在生鲜商品上的领先地位。同时，公司也对亏损较为严重的国家茶叶公司进行了资产重组，扭转了亏损的局面。另外，公司还通过实施品类管理等措施，提高了货架资源的有效使用率。在此期间，公司还创办了“无华（No Frills）”折扣店，只出售公司的自有品牌商品和高端品牌商品，获得了巨大的成功。

辉煌时代

八十年代，Loblaw进行了一系列革命性的变革。自有品牌商品数量迅速扩大，并且主要聚焦于家居用品，1981年达到了300种。其中一种自有品牌的尿布开发后，帮宝适（pampers）在公司这一品类的销售份额从85%下降到18%。另一个成功的案例是，在1994年公司开发出自有品牌的可乐商品，直接导致可口可乐加拿大公司当年亏损4500万加元。80年代后期，公司开始关注环保问题，并开发一些环保型的自有品牌产品（Green goods），受到了消费者的欢迎，这也使公司与其它零售商在企业形象上有了明显的区分。在这一时期，Loblaw也成为加拿大大型超市业态的开创者，其所开设的大型超市面积均在8000平方米以上。为避免经营上的风险，公司更多采取自建方式。

通过一系列的努力，八十年代后期，Loblaw已成为加拿大最大的零售商，在加拿大家喻户晓。公司采取了多业态差异化经营的作法，公司旗下有多达14个不同的品牌，覆盖了不同地区、不同消费水平的消费者。

1994年，沃尔玛进入加拿大，Loblaw面临激烈的竞争。为应对挑战，公司一方面进行了全国扩张战略，同时从一个传统的连锁超市企业转变为一家综合性的零售商。为了同沃尔玛的大型超市(Supercenter)竞争，公司的大型超市业态有了新的发展，增加了服务内容，例如在店内设有酒窖、干洗店、金融服务中心、健身中心、药房（后期还增加了诊所）等。

在此期间，公司收购了蒙特利尔的另一家超市公司Provigo（是加拿大历史上最大的收购案），但是由于反垄断法的规定（一家公司在当地市场份额不能超过75%），公司不得不将部分店铺出售给它的竞争对手。同时，收购这家公司给Loblaw后期的发展带来了沉重的负担。

面临困境

经过多年的快速发展和大规模并购，Loblaw近两年发展遇到了困难，2006年该公司业绩更是出现了二十多年来最大的降幅。

出现这一局面的主要原因有四个方面。首先，公司花大价钱收购的Provigo超市在魁北克省业绩不佳，给公司经营带来极大的财务压力和经营负担。其次，沃尔玛进入加拿大市场后，一直在积极扩张（2007年为300家，2008年计划新开28家），并且大力发展生鲜商品的经营，其店铺具有很强的竞争性，对Loblaw构成了很大的威胁。第三，Loblaw的竞争对手，分别排名加拿大第二及第三大的Sobeys及Metro发展速度加快，他们不断降低商品价格、改善产品质量、发展自有品牌商品，抢走了Loblaw的部分顾客。另外，公司在改善商品结构上也存在一定的问题，增加的家居商品，如电器类，销售情况很差，有媒体评论说：很少见到这些商品从商店中出去。

公司业绩的下滑引起了投资者的不满，大量抛售其股份。导致股价出现连续较大幅度的下跌，到2007年12月21日为33.3加元/股，达到七年来的最低点，而一年前它的股价还超过70元。

新的突破

为改变颓势，2007年初，公司进行了大规模的人事改组，韦斯顿家族年轻的继承人，33岁的Galen G. 韦斯顿将接替父亲W.Galen韦斯顿出任Loblaw的行政主席，开始执掌公司。新的领导核心确定了3-5年的重整计划，并提出了一系列具体的改革方案，除了之前已经实施的关分闭部分亏损店铺（其中重点是其所收购的Provigo超市）、进一步改善商品结构、减价出售积压存货商品以加快商品周转等手段外，还包括：

1．裁减管理层员工。2007年初，Loblaw宣布将于未来9个月内裁减接近15%总办事处及区域管理层员工，估计在1000人左右。Loblaw行政主席Galen G.韦斯顿(Galen G. Weston)表示﹕“我们是以服务顾客为主的业务，我们需要精简业务运作程序。有关改变旨在确保我们能够更有效支援公司的店铺员工。”通过裁员，公司可以节省5-6千万加元的直接支出。

2．提出3G原则，即优秀的员工队伍（Great people），公司要求企业雇佣的员工能力和素质应高于行业平均水平，能够为顾客提供比其它零售企业更好的服务。

体现更大的价值（Great value），消费者在购物过程中不仅享受到了低价的实惠，也得到了服务的便利。

优秀的商品（Great product），开发更多的自有品牌商品，强化生鲜经营。

3．重组供应链以提高营运效率等。关闭6间安省和魁省“规模较小、效率较低”的仓库，把运作搬迁到新的物流中心。

4．增加服务内容，在大型超市业态店铺内，在原有药房的基础上开设了店内诊所；增加了店内的金融服务中心，消费者可以在这里办理贷款、抵押等手续；等。

5．积极参与社区和慈善活动，支持和赞助。如2006年公司组织的儿童慈善活动中，募集了740万美元，并捐赠给加拿大765个家庭。2007年，公司慈善活动的主题是“帮助脑瘫儿童”。其它包括向非盈利性组织捐献食品、参与发起加拿大心脏病研究基金、资助医院改善医疗设备等。提升了企业的社会形象。

6．更加注重环保理念，取代的是纸袋或布袋塑料购物袋，奖励方面。

7．强化技术应用，设置店内价格查询系统和大量的自助收银台（超过20%）

公司改革取得了一定的成效。据Loblaw最新消息，在加拿大各个地区的销售都取得了增长，其中食品与药店的销售十分强劲，与去年同期相比，该公司在截止2007年10月6日的季度销售额增长了1.4%，同店铺销售额增长了2.8%。第三季盈利为1.17亿加元，虽然仍然处于下降的趋势，但速度已有所减缓。