这是我最近做的一个咨询项目的建议书，经过了大量删节。如果哪位有此方面的管理咨询需求，可与我联系。

　　一、项目背景
　　1.发展、愿景和现状
　　2.初步调查所发现的问题
    随着企业的快速发展壮大，集团在产品销售和生产管理上出现了一系列的问题。根据初步调查，主要体现在七个方面：
　　一是拥有现代化管理知识和经验的职业经理人才不足。
　　二是管理流程不畅，没有形成通畅有序的工作流。
　　三是营销团队的管理混乱，甚至某些环节出现失控现象。
　　四是管理岗位配置不尽合理，也未进行科学的定编、定员，或者有些岗位职责分工不够明确，出现部分系统和岗位人浮于事、效率低下等弊病。
　　五是绩效管理苍白无力。
　　六是还没有形成定单引导为核心的市场导向。
　　七是财务管理的效率和作用还没有发挥出来，预算编制、成本管理和费用控制不到位，财务信息只满足对外报表的需求，难以满足企业内部经营决策的需要。
　　综合以上问题，结合公司要求，确定先突破一点，探索集团管理模式的创新，即以机械产品的产销体系为切入点，进行销售、生产及其它相关配套体系的流程再造。
　　3.为什么选择机械产品入手
　　二、咨询工作原则
　　三、咨询方案整体思路
　　根据长期积累的经验，以及对初步调研发现问题的研究，现尝试提出解决方案的整体思路：将三级管理人员和一线员工整合在一个“市场导向－定单统领”的流程之上，通过完善岗位职责体系和绩效考核制度，获得基层员工对此流程的支持，同时，整合ERP和精益生产法则，进而实现高层管理者对经济效益和工作效率的双重控制。
　　1、三层次协同理论
　　企业内部根据其经营的需要分为高层、中层、基层三个层次。企业的三个层次必须界定清楚，权责分明。
　　如果把中层管理比作一支箭，那么，基层管理就是弓弦和弓背，高层管理就是弓箭手。只有此三部分互为支撑，互为依靠，密切配合，才能使箭射得远，又射得准，缺一不可。
　　1.1高层控制体系
　　高层主要是在愿景的引导下，制定战略，培育文化，并通过通畅的流程体系、岗位职责的明确界定、有关成本和绩效的管理制度和管理方法，实现效率控制和效益控制。这种控制向下通过分管副总、部门经理，一直传递到每一个员工。
　　1.2中层流程体系
　　作为具体的执行者，部门经理分布在营销、生产、人力资源、研发和财务五大支柱部门，部门经理和流程体系的结合构成了企业成功运营的中层部分。对于企业高层来说，实际上并不需要涉入其中的具体事务，但是必须要懂得如何整合这五大支柱。这样，在企业高层的指导下，生产、营销、人力资源、研发以及财务管理这五大部分的经理人就能够有目的地发挥各自的能力。同时，这五大支柱之间还要互相协调，统一运作。
　　1.3基层支持体系
　　无论有多么好的高层和中层理念，最终将理念变成现实的还是企业的员工。而是否能将理念很好地转化为现实，还要取决于员工工作效能的高低。员工的工作效能是员工的工作意愿和工作能力的乘积。只有当员工既肯干又能干的时候，企业的竞争力才能有质的提升。
　　此外，明确的岗位职责、有力的绩效考核与员工的工作效能互为促进，共同构成了实现定单，满足客户，进而实现企业利润最大化的强有力的支持体系。
　　2、“市场导向－定单统领”流程体系的建立，以实现中层的通畅高效
　　对于一个公司来说，借用流程这种形式，将所有的管理资源整合在一起，形成责权利明确、通畅有序、控制有效、及时反馈的“市场导向－定单统领”的流程，无疑是一个非常好的管理平台。
　　2.1市场导向
　　美国管理学家彼得•德鲁克(Drucker P. F.)认为，企业存在的目的不是追求利润，而是创造顾客。从生产观念到市场营销观念的转变实现了企业管理理念的根本性变革。企业家所关注的不再是企业能生产什么样的产品，或能生产多少这样的产品，而是关心顾客需要什么样的产品，及是否对市场的变化做出了及时的反应。
　　所谓市场导向，是根据市场信息能快速、有效作出反应的企业管理理念、管理组织、管理机制和管理手段的有机结合方式；通过充分调动和合理使用企业现有资源，提高企业的运作效率，达到企业持续、健康、快速发展的目的。市场导向企业管理模式的主要特征是：信息管理网络化、过程管理可控化、业务流程高效化、监督与评估科学化。这几个基本特征之间紧密联系、互为因果。
　　2.2定单统领
　　既然公司是为了满足顾客的需求，那么，当企业得到定单以后，整个企业都要调动所有的资源按时保质保量地完成这个定单，通俗说公司就是在玩单子。
　　3、“职责明晰＋绩效考核”的支持体系的建立，实现降本增效
　　4、管理层的双效控制
　　四、项目目标
　　对流程的设计最终要达到流程优化、人岗匹配、有效反馈三大目标，使三级管理人员和一线员工在同一个流程体系内、同一个双效目标下协同工作，为集团的愿景而共同努力。
　　五、工作计划和时间安排