IBM和国有企业可比吗？两者有着很大区别。因为前者是在资本主义市场中运作的一家公众公司，而后者由政府拥有，受政府保护，缺乏透明度，公司财务数据的质量无法保证。但是，当他们需要变得更有效率，更有竞争力而被迫参与市场竞争时，他们又何其相似。国有企业因其受到保护，它们不需要面对竞争。而IBM曾经非常成功，以至于他们不需要参与日常竞争，或者至少他们认为自己不需要参与日常竞争。　　

    1993年，IBM聘请郭士纳接任主席兼CEO，当年的亏损额高达80亿美元，而且，前任埃克斯的拆分计划正在进行，被媒体称为“一只脚已经迈进了坟墓”。批评家们嘲笑说：他能让大象跳舞吗？　　

    《基业长青》的作者柯林斯和波勒斯也认为，至少就他们调查研究过的高瞻远瞩公司(Visionary Company)合计1700年的历史架构来看，这样做毫无意义。IBM没有找出一个能干的内部人士让他们吃惊，因为这与他们的结论不符。但足以让他们吃惊的是，此前从未涉足过IT业的空降兵郭士纳，不仅保持了IBM的完整，而且，将IBM从制造商转型为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，这无异于让一头沉重的大象跳舞。　　

    “扭亏魔术师”的秘诀既不是重大的技术突破，也不是价格战，而是重拾过去致胜的根本：客户至上。但只有这些还不够，要想让大象跳舞还需要给她穿上轻盈的舞鞋。在自传《谁说大象不能跳舞》中，不难发现公司重振的类似情节：重建董事会和经营班子；卖掉非核心资产，关停亏损严重的业务；削藩、裁员；重建公司的薪酬体系；找到新的业务方向……但最具有郭氏风格的四只“舞鞋”却是：焦点、执行、领导能力及大公司的整合。

　　焦点：专注核心业务，按需购并

    郭士纳认为，成功的、有焦点的公司，一定要对其客户的需要、其竞争环境以及其经济现状有着深刻理解和周全分析，在此基础上，制定出既有远见卓识又有可操作性的务实的战略，并转化为日常活动。　　

    缺乏焦点的公司是平庸的公司。焦点就是公司的核心竞争力。一个公司“熟悉并热爱自己的事业”是关键中的关键。而丧失焦点有二种原因：一是拱手称臣。当公司的基本业务处境艰难时，这山望着那山高，选择在一个新的行业中碰碰运气，结果丢掉了自己的核心竞争力。这就好比体育比赛，当竞争对手不能靠自己的本领超越你时，你的失败就只有一个可能，那就是你下错了一步棋，或者采用了错误的战术。此时，竞争对手感到欣喜并从此兴旺起来，而你却将眼前的胜利拱手让与对方。郭士纳一针见血地指出，真正伟大成功的公司，都能够坚持自身的基本业务并在某些时候对自己的业务进行艰难的自我更新。二是画蛇添足。郭士纳称之为“购并传染病”。公司在发展基本业务的同时，忍不住多元化的诱惑，不满足于仅仅画一条蛇，认为自己还有余力为蛇添上几只脚。20世纪80年代，IBM就将它的关注点从一向擅长的“建造大规模的和功率强大的计算机”领域转移开了，购买了一些非核心业务的公司。于是，昔日的恐龙、巨鲸或是泰坦尼克，日益变成一头体积庞大、行动迟缓、难以迅速应对挑战的大象。在回顾了自己在IBM的工作之后，郭士纳总结了之所以取得成功的主要原因，就是IBM没有去做所有不应该做的事。当时，IBM也有很多购并的意向，但都没有达成。　　

    如此，并不是说购并在IBM的发展战略中几无地位可言。郭士纳在IBM期间也进行了90次购并活动，其中最成功的部分就是那些可以进入公司成长计划中的购并项目。在这些购并活动中，基本上都是购买了IBM本来必须自己开发的技术，借此提高IBM在该技术领域中的主导地位。这是一种从自身需要出发，而不是从认为自己就应该购并出发。不是按需要原则出发的“捆绑夫妻”式的购并，十有八九是两败俱伤。在中国的国有企业改制中，这种无视市场、一厢情愿式的“拉郞配”没少上演。　　　　

    执行：把战略转化为行动，并适时监控　　

    为一个公司制定一个独特的发展战略不是一件容易的事情。那种认为一旦战略制定出来，就会成为公司的壁垒而一劳永逸的话，就太天真了。因为更困难的是即使已经制定了战略，你也很难能够做到恰当地应用它。因此，郭士纳说，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。　　

    战略执行难，究其原因，一是因为CEO不愿意在全公司范围内发动一场改革而使投入大笔时间和金钱制定出来的战略不能落实，二是战略虽然执行，但在执行过程中却失于检查。　　

    郭士纳承认他在执行方面犯下的最大的错误，就是一开始把期望和检查混为一谈。因为他看到优秀的、可靠的战略虽然已经制定出来，而且也得到业务领导人的认可，也目睹文字优美、甚至是谴词造句精彩的战略报告在全公司范围内进行传播，还看见了制作精美的录像带和面对面的交谈中所表现出来的人们对一个新的大胆的战略方针的激情和热情。但是，郭士纳却发现：人们只会做你检查的事，而不会去做你期盼的事。因为，人们不喜欢改革。　　

    郭士纳认为，有效的战略执行建立在以下三个基础之上的，首先，建构一个让竞争对手所无法比拟的业务流程，尽管它不是使公司在某个行业中成为最优秀的惟一因素。在郭士纳“训象”的9年里，IBM致力于业务流程再造，他们建造了一个世界一流的产品设计流程，并在其它6个关乎成功的流程中付出了同样的努力和投入，最终改变了数万名IBM员工的工作方式。其次，把公司战略以及价值观清晰地传达给所有员工，并在公司的每一个业务流程中强化这种价值观，使之变成员工发自内心的行动和信念，而不是发自程序性规定。并要力戒向员工传达相互矛盾的信息，信任员工，给他们以相应的行动自由，相信他们将会根据这些价值观执行公司的战略。第三，公司需要企业文化，而且是高绩效的企业文化。因为，超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，而且还必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。高绩效的企业文化会使公司上下主动献身于追求卓越的事业之中，尽管它是一个只能意会、难以言传的东西。　

    个人领导力：激情和正直　　

    郭士纳认为，伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。领导的个人能力是组织变革过程中最为重要的因素。包括为自己的组织树立目标要求、制定测量手段，并赋予员工以相应的职责；发动改革，能够不断地推动自己的组织去采取灵活应变的措施，并领先自己的竞争对手更快地采取行动。　　

    个人领导能力应该是可见的，CEO要做一线领导，而不是幕后指挥，他们的身影每天都要出现在员工、客户、供应商以及商业伙伴面前，以一种开放的、诚实的态度进行沟通。　　

    郭士纳特别强调了“激情”及“正直”两个要素的重要性。　　

    他发现，伟大的CEO都有一个最重要的、共同的特点，那就是：对追求成功充满激情。他们希望每天甚至每个小时都能取得成功，而且他们还鼓励他们的员工取得成功。激情需要从战略、文化以及沟通交流等方面的努力开始，内容涉及考量、职责、可见性以及对公司的各个领域的活动的积极参与精神等。激情是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台机器运转、使之活跃起来，并使之愿意更努力和更好地去运转。没有这些，激情就会成为组织领导人的一相情愿式的孤掌难鸣。当IBM的董事会考虑由谁来接替郭士纳的职位时，激情就作为候选人所必须具备的一个个性特点。彭明盛的胜出就是因为他是一个充满激情的人，他会24小时关注成功以及获取一个又一个的更高水平的胜利。如果没有追求事业的激情，即便他是一个多才多艺的天才，也不会接任IBM的CEO。同样道理，我们在维亚康母总裁雷石东身上也看到了这种赢的激情。　　

    保持自己组织中的公正的环境和原则性裁决是所有的机构领导人不可避免地要面临的一个挑战，因此，公正或者平等，对于一个成功的组织领导人来说也是至关重要的。一个伟大的领导人如果拉帮结派、赏罚不均，他就会有违道德标准和同事的尊重。不能因为有很好的理由就可以违反制度和制造例外。那些没有一视同仁的和公正的严格要求遵守组织业已制定的良好原则和政策的机构领导人，必将是一个办事没有效率的失败者。　　　　

    大公司瘦身：明确共享部分，并加以整合　　

    对“分立就是好，整合就是不好”的传统智慧，郭士纳进行了有力地回击，虽然他本身即出身于大力鼓吹这一策略的麦肯锡。　　

    郭士纳承认，从本性上来讲，实际上他是一个“分立主义者”。但当他面对埃克斯“蓝色小子”计划时，他坚决地说不。因为他相信，IBM能够从它遍及全球的机构中整合出强大的实力，一个足以傲视群雄的绝对规模。对此，不仅郭士纳自己认为此举是让IBM重新开始跳舞的关键，因为前述的焦点、执行以及领导能力是适用于任何规模的公司的。而且，许多观察家，甚至并不赞同IBM生硬掉头的人都认为，郭士纳的这一决策在他所有决策中是最重要、最核心的一个。　　

    郭士纳的IBM是围绕着客户来整合资源，而不是像过去那样围绕着产品或者地域分布来划分资源。但是，整合并不是将所有业务高度集中，而是将该分立的“高度地方化的、独特的活动”进行分立，将共享的部分进行整合。郭士纳指出，伟大的组织机构都会平衡整合和分立之间的利益关系。　　

    对共享活动的整合有三种类型：一是最简单的部门整合。尽管公司对外表现为不同的分支机构，但是却有一个共同的后台流程，这个后台流程必须统一，因为它直接决定了公司规模杠杆作用的大小。这些统一的职能部门包括诸如数据处理、数据和声音网络、采购和基本人力资源系统以及不动产管理等。二是业务整合。即把一个业务中的不同部分连接在一起，这一类中包括共同的客户数据库、共同的执行系统、共同的物料编号系统，以及共同的客户关系管理系统，这些共同的活动可以使你的客户服务人员能够提供一个与你的公司有业务往来的客户的所有综合信息。三是最困难的市场整合。它涉及一个赢取市场的共同方法，通常是一个新的或者重新定义的市场。之所以是最困难的，是因为整合将资源重新进行配置，权力进行了转移，需要员工或者以利润为中心的经理人为了组织的更大的整体利益而牺牲他们自己的利益，这会在组织内部掀起巨大的争议并导致剧烈的和长时间的矛盾斗争。因此，郭士纳建议除非万不得已，否则不应该追求此类整合。但如果一旦开始了整合，就要围绕着整合目标进行彻底的改革，那怕是财务报告、奖惩制度也不放过。　　

    原载于《产权导刊》

　　参考书目：　　

    1．[美]郭士纳：《谁说大象不能跳舞》(Who Says Elephant Can't Dance)，中信出版社　　

    2. [美]柯林斯，波勒斯：《基业长青》(Built to Last)，中信出版社　　

    3．[美]道·盖尔：《东山再起》(IBM Redux: Lou Gerstener & the Business Turnaround of the Decade)，华夏出版社　　

    4．[美]罗伯特·史雷特：《拯救蓝色巨人》(Saving Big Blue)，机械工业出版社　　

    5．[美]萨默·雷石东，彼得·诺布勒：《羸的激情》(A Passion to Win)，机械工业出版社