[美] 理查德·帕斯卡尔

安东尼·阿索斯　著

陈今淼杨道南陈今池 译

中国科学技术翻译出版社

作者从日本与美国企业的经营管理艺术比较，得出了在当时还未被管理学界，尤其是商学院的理论界认识的一个方面，即管理的“软性要素”。著名的管理“7S”模型，也称为管理七要素，便是由本书的两位作者首先提出来。

“7S”即：战略(strategy)、结构(structure)、制度(systems)、人员(staff)、技能(skills)、作风(style)、最高目标(super ordinate goals)。

全书共分八章，由对管理思想史的逻辑开头，预埋了美国文化对管理假设的影响，进而通过具体的公司实例(即日本松下公司，美国国际电话电报公司)的分析，分析方法包含了七个要素，却又多于七个要素，基本上与到企业展开诊断与调研的内容需求相同，再把在企业看到的和感受到的写成实证性文章，得出了伟大的“7S”模型。

本书对了解“7S”的原始出处，及了解企业文化命题都具有很好的帮助。对于了解管理思想，尤其是美国思想的发展史，也可以从中得到些启示。

第一章　以日本作为镜子

在1980年，日本GDP已经位于世界第三位。在许多产业方面已经超越了美国，如汽车、手表、炼钢、造船、钢琴、拉链、电子消费品等。

美国国内企业产生抱怨，一是认为本国的制度(如职业安全法、污染控制法等)提高了经营成本，于是在与日本的竞争中，处于落后；二是本国的经济衰退源于1974年的阿拉伯石油危机。

作者认为以上的看法是错误的。日本人不仅仅在质量管理、终身雇佣方面有相对民族优势，而是在对管理的理解上及基本管理假设与观念上强于美国，美国在这方面被束缚的太厉害了。

对管理思想演变过程的分析：

西方首先出现的组织原是指政府、宗教和军事机构，从而在这些组织中产生管理的各项职能。

之所以这样，是因为在西方宗教的影响力很大。最初是罗马帝国和天主教会的影响和控制。到十四世纪，罗马帝国已崩溃，但教会留了下来，成为统治地位，再后来，因为教会内部出现贪污，外部公众要求服务，于是出现政府，由政府承担社会和军事服务，进而，形成了对这类组织的管理问题，也开始了对管理的思考。

最初，意大利政治家马基雅维里首先提出“管理是道德准则以外的一个职能。”(这是最初的言论，也是代表西方管理思想中的深层假设意识，于是，引起目前在美国管理界仍不重视道德力量，即文化力量，这是日本企业胜出之所在)。

接着，机器时代来临。大规模生产技术的发明(即流水线作业)使传统的手工技能，即手艺的重要性下降，于是，工人成了生产要素的一个部分(即充当劳动力)，进而，对于工人在工作中，就是提供“生产力”，于是，人们的精神与社会生活自然地被排除在工作场所之外。(这也加强了美国企业对文化力量，即体现在人的内心的精神层面的不重视)。

十八世纪的工业化，使公司的管理成为难点，于是出现对管理的研究，而此时在东方(中国与日本基本上是靠高压政策进行管理，奴隶与封建社会)。

在此以后，由政府及人类文明的进步，需要考虑工作中人的因素。但东方人口稠密，传统文化注重人与人之间的关系，而西方(尤其是美国)更注重个人主义，强调独立。于是文化问题一直没有在美国企业的经营管理实践中被认真看待。

但日本企业却很重视包括最高目标在内的软性管理要素(即人员、技能、作风、最高目标)，于是，需要对此进行研究，形成写作本书自然的逻辑与需求，也表明本书要研究的内容(接下来，采用实证的方法，对日本、美国的公司进行说明)。

第二章　松下电器公司的实例

松下电器公司很伟大，成长很快，创造了奇迹，受人瞩目。当年，已经与通用电器、西门子、国际电话电报、飞利普、日立等公司齐名。

松下的成功，是日本企业管理的艺术的作用。(结论前置，提出本书书名的意义)

松下公司的创始人松下幸之助是一个平民，开始在一个自行车商店当学徒，每天只挣25美分。当爱迪生的卓越发明的消息传到日本时，松下受到启发，抛下稳定的工作，自己开始创业。(他从爱迪生的经历中感悟到人生需要创造，创新始终拥有机会)。第一个产品是一个两通电源接头，即在灯头上接上它，可以一边接灯，另一侧还可有个插座孔。(这在当时就是创新)

松下公司的经营管理分析(包括并不限于了“7S”的所有内容)

一、战略

创新：一是品牌，不用松下，而用“国民”并且大做广告，同时，市场渠道上非常重视代理商，并不断增进与代理商间的关系，分了自营的，排它代理的，和混营的，等等。

二是明确承认市场份额的重要性，这也是受亨利.福特的“T”型汽车的定价战略启发。

三是明确地做一个追赶者。你看不到松下的发明，而是小改动，但却有效，尤其是在式样、质量和价格方面。索尼公司首先发明录像机，但马上被松下超越(从市场的角度看)，因为松下知道消费者需要的是更长时间的录像机这种追赶战略的核心是生产工程。在生产上比对手强。

二、组织结构

实行按产品划分责任单位的(即接下来的产品事业部)的组织形式，同时，这避免分权后的控制降低问题，松下采取了相关措施，如财务集中管理、从事集中管理等。

三、解决不了的矛盾

松下承认集权与分权之间存在解决不了的矛盾。