性别不平等不仅仅是一个形象的问题：我们的研究发现，它对企业业绩有着切实的影响。有些企业已经采取了有效的步骤以获得更大的性别平等。

    最近几十年里，发达经济体中的女性在职场上取得了重大进步。然而，现在仍不可否认，越是到企业的高层，女性所占的比例越低。

    但是，有些企业已经采取了成功的举措，提高了女性高管的雇用、保留和晋升率。他们的举措包括：努力确保人力资源政策不会带有对女性或非全职工作人员不利的偏见，鼓励指导和交往，确立（并坚持在高层监测）性别多样性的目标，并寻找在工作和生活之间实现更佳平衡的方式。这样的变革需要付出代价，但是，这样做有其商业优势――其中最重要的是，企业可以逐步建立起具有社会进步性的品牌认知。

    例如，欧洲和美国的研究表明，拥有数名女性高管的企业在财务方面往往表现更好。在各行各业都出现人才短缺的时代，在管理的各个层级雇用并留住女性还可以扩大企业的人才储备。

    女性为何关系重大

    只有很少女性会成为高管。我们的研究发现，在全欧盟，女性成员只占公司董事会和监事会等治理机构的11%。根据哥伦比亚大学和马里兰大学的研究，2006年，在美国前1,500强企业中有1名女性最高层主管的企业不足1/3。其他地区的数字更不乐观：例如，在韩国，2007年所调查的企业中有74%都没有女性高管。我们认为，这种女性比例不足的状况长期来看是站不住脚的，这不仅仅是因为不公平。

    需要更多的劳动力

    许多国家和地区都面临着各个层级人才短缺的问题，这些缺口还将加剧。至2040年，欧洲将面临着2,400万年龄在15~65岁的劳动力短缺；提高职场中女性对男性的比例将可以把这一缺口减少到300万。在美国，即将到来的战后婴儿潮一代的退休可能会使得企业在很短时间内失去大量高级雇员；至2016年，美国就业年龄（16岁及以上）人口中，近1/5的人的年龄将至少达到65岁。

    培训与就业之间的匹配不当也会导致人才短缺。在英国，以男性为主的、缺少劳动力的部门——工程、信息技术以及熟练技工行业，70%具有科学、工程或技术资质的女性都没在这些领域工作。

    性别多样性除了有助于企业解决人才短缺问题以外，还可以让企业吸引并留住人才以便实现其他商业目标。欧洲委员会进行的一项研究表明，58%的采用多样性计划的企业表示，由于雇员的工作动力和效率提高，生产率也得到提高，62%的此类企业表示，这类计划有助于吸引并留住高水平人才。

    公司业绩

    近年来，麦肯锡广泛研究了组织绩效和财务业绩之间的关系，研究了的我们所服务的企业中女性经理的数量变化。我们的研究发现：第一，全世界在9个最重要的组织指标（从领导力和组织方向到问责和激励）上获得最高分数的企业，往往比排名较低的企业实现的运营利润更高。第二，根据那些能够提供有关女性高管信息的企业的资料，高管团队中有3名或3名以上女性的企业在9项组织标准上得分超过没有女性高管的企业。

    这些发现表明，高管层有着较多女性的企业同时也是组织绩效和财务业绩更好的企业。尽管该分析不能说明因果联系，但我们的研究结果支持企业领导层应有更大的性别多样性。

    哥伦比亚大学和马里兰大学商学院教授的研究工作也支持这一观点。Cristian L. Deszõ 和 David Gaddis Ross用1992年至2006年间1500家美国企业的数据表明，“托宾Q资产回报率和权益回报率与[女性在高管中的]参与率之间存在强烈的正比例关系。”作者还指出，他们发现“至少有指示性意义的证据表明，更高比例的女性担任高级管理职务会带来更好的公司质量和业绩，而不仅仅是更好的公司质量和业绩所带来的结果。”

    企业可采取什么措施

    有些企业已成功地雇用、留住并晋升了更多的女性。麦肯锡的咨询实践以及其他研究都表明，企业可采取一些基本步骤，以提高其成功的机会。

    重新思考人力资源问题

    人力资源政策可能无意中妨碍女性的发展。例如，识别高潜力雇员的内部流程往往把目光集中在28~35岁的经理身上。但如果扩展一下评估参数，把在企业的就职年限也考虑在内，从而考虑就职期间休产假的时间（在欧洲有时长达2年），则可以确保评估过程不至于忽略了符合条件的女性。

    有些企业，例如摩根大通，曾为招聘人员和运营经理组织过培训，帮助他们认识多样性的重要意义并识别可能影响他们决策的种种偏见。这种培训，再加上高层团队致力于留住并晋升女性，建立起了有力的人才通道：2008年，女性经理在该公司经理中占了48%，在最资深的经理中占了27%，而1996年这一比例为19%。

其他的方法也可以取得良好效果。欧洲一家技术销售型企业登出一则招聘广告，所吸引来的申请人中只有5%是女性。该企业把广告上的男性照片替换为一张女性高管的照片，并把广告内容的侧重点放在热情和创新上，而不是强调咄咄逼人的进取和竞争上，结果，女性的申请比例提高到了占总申请人数的40%。

    导师的作用

    实践证明，辅导、指导和互相交往的计划对于帮助女性高管成功非常有效。例如，此类计划可以鼓励她们更积极地寻求新职务。惠普进行的内部研究表明，女性只有在她们认为自己能够100%地满足所列的标准时才申请相应的职位，而男性如果感到自己达到60%的要求就会去应试。

    同样地，劳埃德TSB发现，尽管女性达到或超过业绩期望的可能性比男性高8%，但她们却往往不申请晋升。为了解决这一问题，需要经理特别承担如下责任：鼓励有才能的女性力争上游，确保她们受到必要的培训，并制定将女性包含在内的继任计划。由于采取了这一举措和其他措施，以及CEO个人努力提高多样性，劳埃德公司里管理层中女性比例从1998年的15%提高到2007年的39%，同期，资深管理层的女性比例从9%提高到了21%。该公司由9名成员组成的高管委员会中有4名女性。

    长期以来，日本企业中女性的晋升颇为困难。2004年，日产汽车启动了一项致力于经理指导、交往和教育以及问责机制的计划。这一努力帮助将女性高级经理的数量由36名提高到101名（占全公司经理的4%）——虽然按西方标准看，这一比例仍然很低，但这已经是一个引入注目的进步。

    指导活动有时也超出单个企业的范围进行。FTSE 100跨企业指导计划就将英国大型上市企业的董事长和CEO与其公共部门的对应负责人配对，另一方面，也与在其他公司担任略低于董事会层次的职务的女性高管配对。33名董事长和CEO担任导师，帮助被指导者管理其职业生涯，为他们提供建议和指导，把他们介绍给其他高管和猎头，并帮助他们从整体上做好准备，成为执行或非执行董事职务的合格候选人。该项目自2004年下半年开始以来，已有许多被指导者获得公共机关的任命并进入全国慈善团体的理事会，有7名参与受训者进入企业董事会任职。

    业绩衡量和问责

    明确的多样性指标可以让企业监测他们的进展并确定优先行动领域。常用的指标包括女性在企业各个层级上的业务部门中的比例，职务相当的男性和女性的薪酬水平和离职率，以及具备晋升资格的女性实际得到晋升的比例。当高管监测这些指标并将其纳入日常评估范围时，企业就能够最有效地晋升并留住女性。

    例如，在劳埃德TSB，CEO与业务部门的执行董事共同评估女性的进展，企业会定期剖析其各个层级上的雇员情况以衡量进展。ING将其业务部门的部分奖金专门与多样性目标挂钩。2003年到2007年，该公司将其世界各地分公司最高管理职务由女性担任的比例从8%提高到10%。2007年，ING中30%的高级经理（包括职务仅低于最高层的经理）由女性担任。

    兼顾生活

    如何提高保持率呢？企业可以通过提供灵活的工作时间、产假和育儿假，以及帮助缓解返回工作岗位的压力的辅导c等措施来提高保持率。这些计划可以带来其他的好处。韩国劳工研究所2007年进行的研究表明，某些体贴家庭生活的政策（例如育儿津贴以及允许女性在其日常安排之外看护幼儿）可提高雇员的人均创收：增幅约为每年1,000美元。

    这些做法并不是不付出代价的：不论是实施变革所需要的时间付出，还是实际的金钱支出。但是，企业也能够获得切实的收益，例如，通过实施适当的政策留住并晋升更多的女性。另外，还有些其他收益（例如，更大的人才储备以及更好的财务业绩）也表明，非常值得去投资将性别多样性确立为公司的重要目标。