看现状——二十一世纪，众多中小ISV已经成为一个最富生命力的群体：专业、机智而又野心勃勃。他们在特定领域中浸淫，拥有深厚的行业和技术底蕴；他们穿梭在厂商与用户之间，左右逢源亦显游刃有余；他们活跃于产品应用之浪尖潮头，是完成临门一脚的最佳射手；他们被笼罩在光环之下，但依旧孜孜探索着属于自己的发展之路。

    看投资——有专家指出，“国外的投资公司对国内的软件产业感到很迷忙，他们不敢投资，因为传统软件企业没有成功的先例，纯粹做软件的企业规模又太小。

    看业绩——2006年5月26日，信息产业部公布了第五届“中国软件收入规模前100家企业”名单。乍一看这份名单中，很多人都不禁哗然:“简直是系统集成的天下。”一位资深分析师曾对记者说，“前20名，除了微软，没有一家是纯粹的ISV，用友都排到了第26名。这对纯粹做软件的公司来说可谓悲惨。”

    注：以上内容摘自www.ccidnet.com。

    在ISV的英雄们经历了雄心壮志开始创业、卧薪尝胆研发、不顾一切开拓市场之后，发现理想与现实的差距竟是如此遥远，一家公司的成功总是伴随着数十家乃至数百家公司的失败。随着软件产品行业的门槛降低，ISV公司的生存周期越来越短。可以说大部分的ISV英雄都在3年内都不幸成为了追赶产品浪潮的“炮灰”，能真正靠自身产品技术立足5年之上的更是凤毛麟角。

    究其原因，每个ISV都可以倒出一箩筐苦水：研发成本高、无法获取融资、现金流差、市场推广难、后期支持成本高、竞争激烈、……

但深入研究国内外成功的中小型软件产品企业，较高的技术门槛、完善的上下游链条、全面的技术服务成为他们的共同特征。而大部分即将成为“炮灰英雄”的人们往往忽视了这些问题，试想：

• 身为“高新企业”，你的软件产品技术还有什么门槛吗？
• 你还信奉着Independent，仗着自身技术优势，全都自己研发吗？
• 每天梦想销售License，你想过产品公司应该更要重视Service吗？

    如果您全部忽视了，真正的危险就要来临了。

一、关于技术门槛

    相信所有软件公司都是高新技术企业，同时很多人自嘲：“其实我们买软件产品的与菜市场上买白菜的没啥两样”。不要忘记，“高新”就是利用高科技进行创新！如果不是这样，问题就出来了。在这个层面上，ISV能活命的情景只有两条：要么拥有专业的技术领域和较高的技术门槛，独树一帜，无人匹敌（某些安全领域如CA中心、特殊行业应用产品如税控软件）；要么门槛相对较低，但产品成熟稳定，价格便宜，拥有稳定的市场占有率（如CMS、CRM产品）。

    后者的成功模式并不是不好，但“罗马不是一天建成的”，尤其对于一般的创业型ISV来讲，如果想发展到一定的规模化、标准化、产业化确实是困难重重，非一般功力所及也。

    高技术门槛才是中小型ISV应该追求的。那什么样的产品才算是高技术门槛呢？简单的评判原则：如果自己发布新产品之后，竞争对手可以在6个月内快速仿造出来并抢走本来应该属于你的客户，可以说这个产品基本没有门槛，奉劝趁早放弃。需要声明的是，我这里提到的“高技术门槛”其实包括两种门槛：一种是重技术、一种是重业务。其实技术是中国IT工程师的强项，但一味追求技术而忽视市场推广的传统弊病是导致技术无法“落地”的主要原因。我想强调的是业务，既然技术很难突破，那么业务门槛自然是一个很不错的选择。这一点正好是很多人忽视的一点，我曾经见过一个工业模具类软件，其实技术上超级简单，但包括了业内顶尖的算法。

    [插一个随想：为什么国内的技术大拿们，很少能主持起一个流行的Open Source项目？我一直为之痛心！虽然可以归于国内开源商业模式不成熟的背景，但这种情形的背后，就不值得我们去深思吗？]

二、关于专业分工

    我从2001工作中的一次事件中开始了对产品市场的关注。那时我任职于一个国内著名的SI公司，在一个国家级的示范项目中，在我的领导——一位来自GE的博士的极力促进下，我们项目组需要选择一个完全拥有自主知识产权的工作流引擎公司。后来我们选择了当时业内唯一的基于J2EE的工作流管理系统专业生产商——东方易维，在双方都确定合作意向之后公司上层领导却因为无法理解专业分工的理念而否决了采购合同！无奈之余，只能由我来研发项目级工作流引擎。结果是我们自行研发成本是当时购买成本的3倍！更糟糕的是，因为这个项目里面缺乏专业成熟的工作流引擎，其核心的行文系统不得不继续依赖于传统的Notes，无法采用最新的Java技术进行开发。听说后来项目以失败告终。

    值得欣慰的是，时代毕竟在发展，专业分工的思路现在已经在IT届广为认可（此处心得较多，计划后续写一篇专稿，呵呵）。

    本文要说的问题就出来了，专业分工和ISV经常使人无法确定边界。例如我现在在的公司历史上曾经花大量人力研发了一个基于纯Java的报表产品，经过深入的市场分析之后，我召集相关人员仅开了一个15分钟的会议就把这个产品线判了“死刑”，原因很简单——让专业的人做专业的事情，要随时关注自己的核心领域。

三、关于技术服务

    首先需要提及的是SaaS，“它是Software-as-a-service（软件即服务）的简称，是随着互联网技术的发展和应用软件的成熟，而在21世纪开始兴起的一种完全创新的软件应用模式。它与on-demand software（按需软件)，the application service provider(ASP，应用服务提供商)，hosted software(托管软件)所具有相似的含义。它是一种通过Internet提供软件的模式，厂商将应用软件统一部署在自己的服务器上，客户可以根据自己实际需求，通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务，按定购的服务多少和时间长短向厂商支付费用，并通过互联网获得厂商提供的服务。用户不用再购买软件，而改用向提供商租用基于Web的软件，来管理企业经营活动，且无需对软件进行维护，服务提供商会全权管理和维护软件，软件厂商在向客户提供互联网应用的同时，也提供软件的离线操作和本地数据存储，让用户随时随地都可以使用其定购的软件和服务。对于许多小型企业来说，SaaS是采用先进技术的最好途径，它消除了企业购买、构建和维护基础设施和应用程序的需要。”——摘自eNet硅谷动力。

   看看人家都是怎么做产品的！不是你认识不够，是时代发展太快！

服务是产品与用户的一个纽带，如果这个纽带没有建设好，一切产品都是空中楼阁。我们看看IBM的成功模式就明白了：一方面做咨询买产品；另一方面建立庞大的本地化服务队伍。产品+服务的模式是当代ISV需要立即引入的一个“颠覆性创新点”。再看看现实情况：服务恰恰是传统ISV最“厌恶”的一工作，ISV都希望产品买出去之后服务越少越好，希望天下的客户只来买License，技术支持电话永远不响。

    这个道理大家都明白：有一无二得提一大桶水总是没有挖一条小水渠好，哪怕水渠非常小，毕竟细水长流嘛。这就是产品与服务的区别。

    从我的从业经验上来看，ISV的服务应该注意以下几个方面：

• 把握好“度”：不能惧怕，也不能把服务当作全部，变成了技术含量极低的下游技术外包型公司。
• 针对产品领域的服务是让产品具有可持续发展的有效途径。
• 服务应该保证带来传统ISV最渴望的“稳定现金流”。
• 服务要强调专业化、高段资源复用、提高服务技术含量。

    好了，本人拙见先说到这里吧，希望广大ISV同行们能多多批评，共同研讨、共同进步！