律师事务所公司制改革的9点备忘

       事务所公司制改革，没有刻意为之，也不是噱头。也似乎这几年海泰所的很多改革，都像是大家到了一个某个时间点做出的亦步亦趋的动作。

这次公司制也不例外，但缘起就是在微信平台一篇介绍虹桥正瀚的公司制运作的文章，然后同事谈起，共鸣反思，再经牵线，8月份6位同事完成了一次并非礼节性的拜访。回来后合伙人内部间再做广泛交流沟通，又在9月份完成了对金诺所的拜访，实际上更加像是索取干货的集体行动，11人，1个下午外加1个晚上让李海波主任掏心掏肺。于是，回来又有10月份专门请虹桥管理合伙人倪伟过来正儿八经在事务所全所层面来次普及。本想再让合伙人消化后再做出一个是否继续进行公司制改革方案具体拟定的决定，结果是当日倪伟讲课一结束，合伙人基本上都表示愿意支持这次改革。

在这一切发生之前，我对海泰所是否可以进行公司制有三问，也在9月初的宁波律师协会首届主任论坛上有所交代。“提成制的所是否可以直接改成公司制？”“诉讼业务为主的律师是否可以实行公司制？”“实行公司制是否就一定好过提成制？”

我的这三问， 拜访到了虹桥正瀚所后，我就不再问这几个问题了。不是说这三个问题解决了，而是与我自身而言，对公司制的了解已经跨越了这三个相对较“肤浅”的问题。

但是，显而易见的是，在宁波，在我们所有的同行、同事间，提成制的收入分配的接受，已经是浸在骨髓里的了（包括它的好，包括它的坏）；而对公司制，却一开始有些同事会提到“是否需要打卡上班”这样的问题。此时，我感性的判断，我们绝大多数的同事、同行，对我们自己这个行业的关注、了解，远少于对于客户、对于业务的关注、了解。

在这段时间进行公司制的具体方案与制度的设计与草拟中，很多事情也逐渐从复杂变得简单，我个人的想法也像经过淬火一般，虽重视不再纠结于细节；而更多的是从掌握方向与原理出发，和海泰一棒子折腾的人，去完成这项工作。

为了更好的进行改革工作，我梳理了一些方向、原理供作备忘。

1.                  公司制的改革是海泰所20余年最大的改革，不同于以往的各种上层建筑的改革，也不同于2013年对提成制的改革。这种改革，从浅层次的工作方法、方式，到中层次的分配机制，再到深层次的价值、理念的变化。

2.                  公司制改革需要坚持，凡是能坚持下来的律所，最终都会成为一个地区的强所，一个可持续发展的体系。但是，坚持不下去的，一定失败，而且对律所带来不可逆转的伤害。因此，公司制改革实际上需要“一去不复返”的勇气、决心、毅力。

3.                  律师事务所没有一群（不是一个）核心合伙人的真心支持，没有一群（不是一个）核心合伙人的持久坚持，也不会去改革，也不会取得成功。

4.                  公司制的改革是一个系统。在这个庞大的系统里，有“薪酬（初定）系统”、“评价（考核）与晋升系统”、“部门设置、岗位职责与工作流程系统”三项核心子系统以及其他配套系统。

5.                  收入分配是改革的核心系统，也是以后需要坚持的方向，就是如何做取舍，从最左边的“lockstep”到最右边的“eat what you kill”的利润分配制度。懂得这个原理，也就明白为什么在考虑整体相对公平性，到考虑激励个体积极性之间做出权衡。公司制选择了向左，提成制选择了向右；左多一些，整体利益多一些；右多一些，个体利益多一些。因此，即使根据城市市场、事务所业务结构、人才结构等，如果实行公司制，未来的调整是不允许权重忘右倾，否则就会回到提成制，导致未能坚持的震荡后果。

6.                  评价（考核）系统需要有明确模块，且集中于市场能力、业务能力、团队能力三个主模块。至于模糊考核，主客观结合，还是客观为主，公司制下需要坚持一个原理：不能太右倾。至于 “能上能下”、“一年一小调，三年一大调”，公司制下也是需要遵循这个原理：不能太右倾。

7.                  部门设置的这个系统，核心只有一个：人。谁是部门长，就决定了这个部门的方向与前途。部门长不是老好人，他需要有思路，需要有规划，需要有领导力与协调力，带领部门做出业绩。好的部长开创一片天地，一般的部长老实守成，而差的部长，各有各的差。

8.                  公司制下也出大律师。公司制下鼓励成为“头狼”，但是没有“独狼”的土壤。

9.                  宁波的市场发展水平、宁波律师业的发展水平，已经有公司制坚持下来的外围环境，但是否最后轮到海泰所成为第一家成功坚持公司制的律所，就需要这条船上的人，特别是舵手的决心与毅力了。

一般在改革进程中写这种东西是“然并[软]”的事情。另外再附几点：

1、我把倪伟的话衍生一下，每个人心中都可以有“我牛，你不牛”，但是能否“大家一起牛”？这是个思考，也是我们要做的事情。

2、还有就是理念问题，其实我觉得也是一个哲学思考，我们想要执业自由，也想要事务所提供支持，渴望归属，这是否可以兼有？当然可以，团队中勤勉尽责，这是自由的边界。

3、按照概率，自己评价自己（包括我在内）以及至少在同等资历人面前，相对于其他人评价他自己，都是相对高的；从各所的实践看，公司制下体现的只是相对公平，做不到绝对公平。我担心的是，现时国内社会环境下与生俱来的对他人不信任感，这已成为当今中国人文特色，所以国外的公司制下遵守游戏规则、尊重裁判的文化，在国内确实很难。由谁评价，评价是否公平，要靠“群众的眼睛”；这一点我们身为局外人好说，但是自己成为局内人，可能会一肚子怨气，却鲜有安静的反思与加倍的努力。

4、无论是何种变化，上升到哲学层面就是“取舍”。公司制下，需要让能力绝对突出的人，做出相对的牺牲。而取舍之间，到底是舍了，还是得了，仁者见仁，智者见智。

5、律师都是聪明人，会制定游戏规则，也会破坏游戏规则。让聪明上升到智慧，需要时间，更需要理解；需要妥协，更需要坚持。