据了解一位在美国世界500强企业的HR经理慨叹，他所在的企业对绩效考核操作的要求非常严谨，尤其是在细化绩效指标时，人力资源部将高层的战略目标层层分解，得到了各部门经理和员工的绩效指标，但为了说服他们接受，人力资源部往往将太多的时间放在了与各部门经理和员工的博弈上。

　　日本三洋集团的一个人事课长的回答语惊四座：在日本企业，并不看重绩效结果考核，HR经理们的绩效考核工作，只不过是年终的形式化的履行手续。但即便如此，并没有影响日本企业在全球的领先地位。

　　在追求绩效考核的企业看来，当一个企业决定主动把握自己的命运，而不是让企业的发展放任自流时，就需要建立与完善系统的绩效考核指标体系，同时也借此把员工个人的利益（主要是薪酬）、企业的利益和员工个人的绩效结合起来。企业的绩效包括结果与过程两个方面，结果是企业最根本的追求，企业通过对过程和结果的控制来达到自己对结果的追求。既然不重视对员工结果的考核，那么，日系企业如何控制员工的绩效？

　　结果与行为指标的对比

　　绩效指标在美国企业人力资源管理体系中，占有很重要的地位。考核指标最关注的是员工的最终成果，同时，也将员工对工作及职业的态度列入考核范畴。

　　但在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，绩效和业绩也是用一个词来表示的。日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而且日本实施的是终身雇佣制。因此，末位淘汰在日系企业并不存在，所谓的“绩效考核”，其实更多的是考核员工对企业的忠诚度。

　　这种状况与日本企业对岗位职责界定不清有着直接关联。在美国企业的人力资源管理体系中，职位分析被视为整个人力资源管理工作的基础，考核、薪酬与培训均以此为基础制定。因此，美国企业往往对职位分析倾注了大量的人力物力，定期进行更新，采用科学方法收集和分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定，并在此基础上形成职位说明书。在美国企业看来，最终的职位说明书就是绩效管理的立足点和根基。离开了职位说明书，一切形式的绩效管理都只能是空谈，没有说服力。

　　日本企业却不认这一套。日本企业的职位分析普遍非常模糊。没有划分清晰的岗位职责，就谈不上清晰的个人考核指标。因此，在日本企业，评价员工的首要标准是对企业的忠诚度，其次是合作意识，第三才是个人能力，这与美国企业首要突出个人能力是大相径庭的。

　　究其原因，主要由于日本人并不推崇个人英雄主义，而是重视协作和技术。体现在日本企业的管理中，就表现为公司强调集体观念，要求部门的工作大家都来做，每个员工的工作划分不细，很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和交叉。但并不能因此就简单地认为日本企业的考核模式输人一筹。由于日本人强调团队工作和集体绩效，尽管在日本不太可能出现类似比尔·盖茨这样的天才创新人物，但其团队研发能力却非常强。这也是日本电子企业能一直与美国电子企业抗衡的主要原因之一。

　　事实上，很难据此判断在绩效指标体系方面，日美企业孰优孰劣。但近10多年来，日本的企业出现了比较大的问题，日本第一大家电企业松下电器出现48年来首度亏损，亏损额高达4310亿日元。而日本七大电子企业中，只有索尼保持盈利。相对于日本企业的不景气，美国企业则扶摇直上。这些都使日本的企业主不得不反思自身的绩效指标体系，通过求变重新焕发企业的活力。但由于其终身雇佣制的限制，短期内若想对考核模式做一个较大的调整，并不是件容易的事情。——来源《组织人事报》，有改动！

   看我们中国企业的考核指标，素质（能力持有态），行为（能力发挥态），结果（能力转化态）都考核，就想大杂烩，并不是说大杂烩不好，而是如果三方面搭配的的不好和绩效结果应用没有处理好（见http://blog.sina.com.cn/u/58dbf36b010000iz），会使绩效管理体系失效！这个三个方面可以看作三个分力，首先，“能力持有态”是基础状态，它直接决定能力的发挥和运用；其次，“能力发挥态”是条件状态，它折射表象为能力水平的高低，并直接制约工作的绩效；而“能力转化态”则是一种结果，是能力持有和能力发挥的必然，这一必然性将在人的意识中产生内在的激励，并反作用于前两者：若是正激励，必定能强化个人能力发展的需要，也能满足组织对目标的追求；若是负激励，则会影响人提高和发挥能力的积极性。正因为存在上述内在的必然联系，决定了我们要融会贯通建设能力的“三态”，不可孰轻孰重，静止或片面地追求某一方面，必须协调进行发展，形成有效的合力！
   很多时候不是一些方法不好，而是企业会不会根据企业所处的行业、发展阶段等来使用这些方法。