为什么要杂谈呢，因为题目定的细了，就影响发挥了！

   现在很多的绩效管理方面的文章都提到这个误区哪个误区，还有就是绩效管理的多少步，绩效的文章泛滥了！我结合我的经历和同各行业朋友的交流谈谈我的看法。

   很多的问题看是表面的问题，其实都有根，我们挖掘的就是根源，彻底解决它。

一、绩效计划做的不好：公司目标不能落地，公司HR的技术水平不够，不能分解指标（也不知道指标从哪里来）；指标的权重也设计不好，衡量目标的标准确定不了。很多公司不能区分岗位职责、工作计划、绩效目标等。一味的强调指标要量化，掉进了指标量化的误区，我们感觉SMART制定目标，里面提到MEASURABLE，是可衡量也不是量化啊！

二、绩效管理中绩效角色（责任人）的问题：责任不清，一般绩效管理中会涉及绩效管理责任人，绩效管理审批人，绩效管理对象、绩效管理协调人（技术支持、协调组织）。很多人认为绩效管理这个舞台，HR是主角。其实我认为，HR部门只是给大家搭个舞台，绩效管理强调的是全员参与，不是那一个部门的“一言堂”，HR部门代替不了各部门经理，因为一些指标的设计、权重的设置、标准的制定都是他们完成的，HR是提供不了的。很多HR对绩效管理的热情也不够，总想省事，希望借助一些工具等来是绩效管理自动化，很多时候工具是绩效管理复杂了（是不是陷入了流程的误区？），绩效管理讲究的是简单、实用、有效。

三、缺乏沟通、反馈：很多主管把目标下达以后，基本是不管不问，到了一个考核周期就考核。绩效管理也是管理，是解决问题，要有效果，不是有道理。还要注重过程的管理，及时解决问题，绩效管理的目的是绩效持续改进。

四、绩效结果的管理：我建议对个人的考核结果，要针对行为和结果分开，针对不同的结果应用不同的结果，尽量保持发奖金的绩效结果的半透明！

四、其他：谨慎使用360反馈（因为它的使用是有前提条件的）、强制分布（特定的情况采用），还有岗位设计的不合理也影响绩效的发挥（比如岗位控制、责任、影响和支持的幅度不合理）；绩效管理的成功不是依靠工具是否先进，主要还是人，是不是全员参与，管理者能力，沟通及时有效，不要只讲有道理、完美，我们讲的效果！

   不再罗嗦了，开始忙了，不能投入写了，有时间再补充