前年年底，公司高层发起，要在全公司推行项目经理负责制，让项目组成为公司内部的MINI-company,项目经理则是这个MINI公司的总经理。之后进行流程、制度的制定和宣贯，为督促落实，还安排人员每月进行一次相关工作的落实情况进行检查，将检查结果提交给公司相关领导，并予以公开发布。在项目进展过程中专人对试点的项目组进行培训和指导。到今天，在经过一年半之后，发现这项变革基本上失败了，虽然现在还没有官方的消息。现状是：公司发布的支持项目经理负责制的8个管理文件还在，下面各公司也按照要求制定了自己的实施细则。但基本上还是抄过去，没有可实施性。实际运行则更糟糕，除了平台部门的项目经理获得授权外，其他单位的项目经理是有责无权，名不符实，基本还是象从前那样，只是个项目的牵头人，无人进行项目管理，还是依靠行政的力量来推动项目的进展。每月一次的检查在多次流于形式后也无声无息，没有相应的考核机制，主管部门也不想进行相应的考核，怕得罪人，抱着多一事不如少一事的心态在做事；检查中发现的不合格项没人去整改。最终搞得检查的人和被检查者都觉得无趣。

      为什么项目经理负责制在公司无法实施下去？分析下来，不外乎有以下原因：

1. 我们历来都是一种职能式的组织构架，以职能的方式来开展业务，从来没有按照项目来运作业务。实施项目经理负责制，本质上要把公司的业务项目化，这是一项重大的公司变革。要克服原有的惯性顺利进行变革，需要公司强有力的组织和有效的变革管理：
   • 首先要有力的领导关注变革的进展情况，在遇到困难时予以排除和解决。实际情况是这一年半中间就再没有听到高层的关于这方面的声音。开始时承诺要定期检查、和项目经理座谈也没有兑现。
   • 其次是要统一思想，特别是中高层的思想，很多中高层对这变革并不认同，认为搞不下去。同时，对项目经理负责制的认识也不一样，包括很多主管领导。虽然公司文件都已发布。有不少人认为公司的这种做法冒进，当前只能搞有限责任的项目经理制。更有甚者认为项目管理是项目管理办公室的责任，项目经理还是集中精力进行研发工作。
   • 月度的检查本来是推行的有力措施，可惜相应的奖惩机制得不到支持和落实。
2. 目前的项目经理基本上来自两个地方：研发和市场，尤以研发为多。这些原来只是普通的设计人员，也许技术上有一手，但在调动公司资源方面几乎是无能为力。因为资源都被比他们强大得多的职能经理手中掌握。依靠目前的项目经理来拉动整个公司的业务几乎是妄想天开。曾经有同事在论坛上讲：“公司推行的IPD，乃至矩阵式管理，好，都好，可是对消费电子产品企业来说，却是还需要调整。因为是消费电子产品企业，产品本身的技术和投入价值和规模就决定了IPD这样可能更适用于IT，网络等物理资源占用少的公司来进行项目整合和横贯全公司的操作模式，要靠IPD几个人来撼动一条项目线上相关的各个庞大的部门，那简直等同于蚂蚁想要给大象搬家”。他的建议还是依靠职能部门，通过调整部门的职责和目标来实现：“以部门为纵，机制为横，将IPD精髓落实到部门职能和机制设置，这样的矩阵管理才能适应公司，才能很好的市场需求把握和实施的体制来实施产品开发”。我觉得，同时也是IBM等业界先进经验，应该强化项目经理的同时弱化职能经理，一个有力的措施是重新分配公司管理方面的人力资源，在合理的制度制度安排下，将部分职能部门领导转为首批项目经理，比如保证待遇不变、职能经理和项目经理之间两个职业互通，职能领导提升的一个前提条件是所带的项目表现优异等。这样带来的一个问题是现在的项目太多，项目经理很多，干部队伍变大了。
3. 回过头再想一想，公司推行这项变革是不是具备基础和必要的条件？是不是很冒进？也许象我们这个行业、这类企业就不适合这种完全的项目经理负责制。从国内很多制造业企业来看，实施完全的项目经理制少之又少，大部分是一种混合式的项目制：即职能的协调和项目经理的协调同时对项目进行牵引，而且职能部门对项目的影响力还大些。
4. 实施项目经理负责制，其目的不外乎就是责任落实和管理细化。原来的业务模式由于业务串联，市场不成功的责任是大家的，其结果是人人有责，人人也没有责任；项目经理制下则非常明确是项目经理负责。将整个集团分成很多个业务独立的公司，是管理细化。但还是存在问题，虽然各个分公司的业绩好坏可以看出了，但在各分公司内部，到底哪个产品盈利却还是一笔糊涂账。自然哪个员工表现优异与否也不得而知，员工的激励也没法落实，员工的稳定性和工作的积极性就大打折扣。项目制下就可以很清楚看出每个项目的绩效表现。但由此带来一个问题，管理的细化必然带来职能重叠、资源利用率低和管理成本的大幅上升，进而影响企业盈利。现在我们处在这么一个低盈利的行业，是否还能承受？

       我们的出路在哪里？折中和灰度是管理上永远的真理。或许退一步，采取产品经理负责制是当前的一个较好的解决方案。将公司的产品按平台或按其他属性分成若干个产品线（族），每个产品线任命一位产品经理，产品经理定位在公司副总或总监级，高于职能部门领导，人员可来源于公司付总或比较优秀的部门领导，尤以销售或市场部门为佳；产品经理负责市场分析和项目策划，之后成立项目组交给项目经理去开发，上市后再由产品经理负责生命周期管理。这样做，一方面管理的颗粒度由项目放大到产品线，保证一定成本下管理的有限细化；也明确了责任人为产品经理，他的定位也保证能调动公司资源，同时干部队伍增加也不多。