象世界上绝大多数公司进行创新和研发R&D(Research and Development)一样,宝洁也一直坚持这种传统创新模式，即以实实在在的研发基础设施为中心，而创新也必须是来源于公司的四面高墙之内。当公司还是一个250亿美元规模时，这样做效果会很好；但当公司规模发展到几乎700亿美元时，宝洁清楚地知道，过去的“自己制造”模式不可能再帮助他们保持高水平的收入增长了。研发生产力水平有所下降，越来越多的研发费用带来的是越来越少的回报，创新成功率在35%这个水平停滞不前。由于竞争对手的敏锐、业绩平平的销售、毫无亮点的新活动和每个季度没有完成的收入指标等等压力，使得宝洁丢掉了超过一半的市场占有份额。寻找、开发新的技术对宝洁的创新预算带来从未有过的压力。

      与此同时,洁发现全球的创新形势已经变了，重要的创新正逐渐变成由一些小型或中型的企业来完成。甚至个人都急于出售他们自己的知识产权。大学和政府实验室也开始对建立行业合作关系表现出了兴趣。他们如饥似渴地寻找通过研究赚钱的方法。而互联网开辟了一条向世界各地人才开放的途径。一些有前瞻性目光的公司，如IBM，开始实验研究开放性创新的新概念，了解不同的创新资产—产品，知识产权和人才。在今天信息爆炸的环境下，公司应该或者必须借助内部和外部的创意资源，打破只有研发部门才能提供想法的禁锢，利用研发部门以外、甚至是公司以外的丰富的知识基础来做产品开发。

      2000年，新任CEO雷富利(Lafley)提出要求∶重新建立公司的创新业务模式，实现50%的创新想法来自公司外部的连接，即一半的新产品应该来自于宝洁自己的实验室，剩下的一半则来自于宝洁公司外部。这就是C&D的概念:联合开发  . 

      所谓“C&D”创新模式，就是利用迅速发展起来的互联网,把世界各地最有创意灵感的聪明人联系起来，开发能够提高消费者生活水平的产品。它允许内部和外部知识在追求市场发展的过程中互相渗透，消除界线。它不是通过正式的联盟合作来找到最好的、最醒目的研究和创新，而是通过一个网络。在网络中，宝洁可以识别出那些当今最优秀的精英人才和先进技术，并与他们建立联系，从而建立一个全球创新网络。网络中的任何人都可以提出问题，而任何一个有答案的人都可以回答—而且通常会很快地回答。

      在Ｐ＆Ｇ的网站www.pg.com，首页上清楚的写着「欢迎外部创新发明！」点进页面www.pgconnectdevelop.com，上面又写着，你有改善全球消费者的生活、改变游戏规则的技术、产品、或商业模式吗？如果有，让我们合作吧！

      在Ｐ＆Ｇ的内部网络，有一个「问我吧」（Ask Me）的机制，可连结全球二十一个创新社群、一万多名信息科技人员。当有人在工作上遇到问题或有所需求时，可以透过这机制求助，那么，这一万多人之中具备解决能力或能提供支持的人，就可立即得知这项讯息，并马上行动。

      同时，宝洁还在研发社区里围绕专业技术领域建立了21个实践子社区，像聚合体化学家，生物学家社区等。这些社区成为了一些特定知识的大本营。还有由所有商业部门的代表组成的全球技术委员会，定期集体开会讨论一些重要问题。

      创新可以天马行空，却不能漫无目的.为了更有效的利用外部资源,由副总裁担任整合者的角色.这样的技术战略家有80余名.同时宝洁内部的7500名研发人员联系着1700万外部研发人员.

    这一模式的实施产生了巨大的效果:超过35%的宝洁新产品中都有来源于公司外部的成分;研发生产力提高了近60%;创新成功率提高两倍多;创新成本下降了20%。            

       1.虚拟经济正在和实体经济紧密结合;

       2.地球村和世界是平的一个注解;  

       3. 如果一个公司拥有了全球资源,它的对手的日子难过了;

       4.创新模式多种多样,适用才是最好;

       5.学习别人的模式不一定能成功,至少你很难超过你的老师.

      6.提高有形资产的收益率的空间越来越小,谁能获得更多无形资产并提高其收益率谁就能够脱颖而出.