感谢您抽时间仔细审阅了IPD试点（同时试点项目经理负责制）的开发项目CHARTER资料,并提出以下三个问题:

1，作为IPD流程，希有详细而完整的市场分析，项目是否适合IPD流程？

2，项目建议书中就两项目效益的测算不是很清楚，希有明确描述；

3，就费用预算希详细，尤其是其他费用类，占总费用20%！

现就您所提出的问题做出以下答复，希望您满意。

1. 关于项目是否适用IPD:

      正如您理解的那样,IPD流程把项目开发视同商业行为,必须关注投资回报，投资前必须有详细而完整的市场分析。

      也许正是由此原因考虑，公司领导基于业务的特点指示：不做全面IPD导入，只是尽可能采用IPD的先进理念和工具。（因此，今年没有的IPD方面的KPI考核指标）

     因此在对IPD项目试点指导过程中，没有设计相应的SPT组织（目前也不具备此类人才和实力）。当然也一再强调希望以后加强SPT的建设,提升把握市场和筛选项目的能力。同时根据现状和项目的特点,在原来IPD流程基础上,对项目开发流程进行定制,保证IPD的以下精髓能够落实到项目中:

• 项目开发是投资行为,要考虑投入产出,这里面的产出除了同一般产品开发项目销售收入和利润外,还有技术项目更关注的一些软性的产出,如涉及核心能力提升的专利、专有技术和专家培养等;
• 所有的决策都是群体产生;
• 费用支出分阶段投入,预算明确;
• 按项目进行运作,并设置相应的决策检查点．

      根据公司领导期望，利用IPD,加强对项目的评审,关注项目与我们的战略定位和自身能力的匹配,将资源进行适当的聚焦,加强项目的过程管控,提高研发效率,尽快提升公司的核心能力。

2. 关于项目效益的测算:

      技术项目的产出一般为一项技术或一套体系,它本身可能不产生直接经济效益或直接经济效益较低。项目在转移并应用后，才可能产生巨大的和一个长期的经济效益。也就是说项目的效益，大多是本项目结束后启动的后续项目中产生效益。其效益量化的评价是技术项目的难点，也是今后工作的一个重点。

      为了符合IPD的基本精神，指导charter时，对charter的要素做了相应的调整：要求即使不能量化的回报与收益，也必须尽量描述准确和清楚，以便项目验收时作为评估依据。

3. 关于财务预算

      原来的charter模板，项目charter时展示了一个“损益表”。根据前面在其他单位推广的反馈，结合项目经理负责制的落实，已在charter中增加一个财务计划表作为charter合同书的附件，包括下一阶段费（概念阶段）用预算申请和现金预算申请，以及计划阶段以后的费用预算和现金估计等内容，希望通过IPMT授权让项目经理可以在项目中直接使用。

      按照要求，应该将charter合同书随同演示文件一起发送给IPMT成员审核，以便IPMT能够清楚了解项目将来的财务走势。根据您的意见，项目组对财务计划做了修改，现随回复一并传给您。

      不知上述回复，是否满意。如果您对IPD或本项目还有什么疑问，请通知相关人员，当面沟通，为你做出解释。这也是IPD的要求：会前充分沟通，会上快速决策。