目前只有少量的试点项目的立项是走IPD的CHARTER流程，此公司大部分项目还是走的原来的老流程，见下：http://y9339g.blu.livefilestore.com/y1mb-1wE1LjUBaaFy93-gr-d5nAD-K4h2FqBN730JeAHsXfvJrP5MZJSC8ctOpYXBDX1rehJ5DULczUDJMFQOZ12ryOjQI-goQoI4Aa5gCgbqkoXVM0O2FHTrIZueQMtonbHMcZOAnRCqAqPUthDtBpcA/image[7]%203AA1CD33.png

 这个流程一个显著的特点就是步骤繁多，总共19个步骤。另外，每个步骤均串行完成，历时较长。领导孤立决策，信息不足，影响决策质量。领导就讲：“我签吧，感觉没多少依据；不签字吧，项目又无法开展下去；其结果是我只好签，必须签。既然无论如何我都得签，那何必要我签呢？”目前这个流程和CHARTER流程并行存在，且大部分项目按老流程来完成的立项。领导在经历这两种立项流程时，就感觉CHARTER流程远优于原来的流程，信息更充分、决策更透明、公开，决策的质量较高。因此，虽然公司现在还没有能力全部项目按IPD的方式来管理，但公司领导希望所有的项目在立项阶段均按CHARTER的方式进行，由SPT完成CHARTER资料包的开发，召开CHARTER会进行项目立项决策。

    这样做带来的一个问题是SPT的工作量和IPMT的工作量均上升。IPMT可以将项目按产品平台、项目群等方式打包，在每月的IPMT工作日上一次决策完成。有些紧急的项目也可以开绿灯，先做后决策，避免出现项目等待决策的情况出现。原来市场部做的《项目建议书》和研究院的《项目分析报告》均为CHARTER的过程产出物，不再需要领导审批这些文件，从而适当地减少了他们的工作量。

     SPT的工作量上升的解决办法是将项目进行分级成一个金字塔型，大量的项目采取简化流程和简化模板，比如将CHARTER模板进行简化，基于其他产品的派生新品可以直接引用母产品的项目CHARTER资料，而不需再做分析。

     其实这个问题的关键是SPT要正常运作起来，而不是象现在这样基本上由市场部代劳，那市场部会累垮掉的。原来是研究院的工作，现在变成了SPT的工作，结果却成了市场部的工作。这不仅涉及到部门工作量的调整，而且也影响工作的质量。

      这样做还面临的第二个问题：

      将原有流程和IPD的流程相比较，可以看出它们之间的差别和关系。两种流程的对应关系如下：0-11部是相当于立项资料包开发流程，12-18是相当于决策流程。研究院完成的《项目分析报告》包括：总体方案设计、材料成本分析、工艺策划、质量策划、盈利能力等。它不仅涵盖了CHARTER的内容，还包括概念阶段和部分计划阶段的内容。因此相当于IPD中CHARTER和概念阶段的合并。CHARTER包的开发是SPT的工作，概念阶段是PDT的工作。按照IPD的思想，SPT也无法完成此项工作。一个解决方法是：在市场部和研究院分别完成项目建议书和项目分析报告后，将2-11的相关审核人员组成一个项目策划委员会（相当于一个扩大的SPT),    委员会主任可以由SPT经理担当 ，对项目进行会议集中评审。通过后向IPMT申请决策。这样项目的策划和分析流程没有变化，将评审和决策由串行改成并行会议公开群体评审和决策。从而达到改善决策质量的目的。

    项批准后研发部门再将计划细化、执行、结束。这部分工作仍然按老流程进行。