加载中…读《公司的核心竞争力》（普拉哈拉德 加里-哈梅尔）
(2010-09-11 18:05:05)
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杂谈 |
分类： 学习摘要 |
- 经营多元化曾经是一项很简单的工作；
- 对目标市场的占领多只是暂时性的；
- 也有几家公司属于长袖善舞的一类，它们善于创造新市场，能够快速打入新兴市场并且在业已成熟的市场中大力改变客户的选择模式；
- 对于公司的管理层来说，关键任务就是使自己的组织能够在产品中加入令人无法抗拒的功能，或者更高明一些，创造出消费者需要但是还未曾想到过的产品；
- 政治上或者宏观经济上的“救济”并不是给公司提供多少动力；
- 其实是西方管理的理论和实践在拖我们的后腿，真正需要改革的是我们在管理中遵循的原则；
- 几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，NEC的运营管理对合作动机和目的非常明确；吸收和消化合作伙伴的技能。“从投资角度分析，这种方式使我们能够以更低的成本迅速掌握国外技术。我们没有必要自己开发新的创意。”
- 权力的分散导致公司无法集中发展核心竞争力；NEC和GTE两家公司的判别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。
- 短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性；
- 从长期来看，竞争优势取决于企业能否以比竞争对手更低的成本和更低的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。
- 核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力；
- 核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺；
- 如果目光狭窄的话，人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新颖的方式与自己的专长结合到一起；
- 建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单元位；
- 至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。道德，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便；第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。
- 几乎没有公司能够打造5到6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20到30种能力，那么它列出的很可能就不是核心竞争力；
- 倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力；
- 经验一：我们事先很难准确计算出某项核心竞争力的丧失会让你付出多高的代价。经验二：核心竞争力是通过持续的改进和提高过程来获得的，这个过程也许需要十年或者更长的时间，因此，公司如果没有投资于核心竞争力的建设，就很难进入一个新兴市场，除非它满足于充当别人的分销渠道；
- 核心产品是一种或多种核心竞争力的实物体现。
- 那些把战略事业部作为惟一组织形式的公司尤其需要新的思维方式；
- 在制订公司预算时全力争夺资金的战略事业部经理，却不情愿争夺人才这种公司最宝贵的资产；
- 如果公司的核心竞争力是其关键资源，并且最高管理层必须保证拥有核心竞争力的人才不被某个业务部所把持。
- 核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配。任何员工都不为某一个业务部门所独自占有。
- 然而，如果公司的奖酬体系仅以产品线的业绩为依据，或者职业发展的道路仅仅局限在事业部内部，那么各事业部经理的行为模式就会朝着破坏性竞争的方向发展。
- 所有具备核心竞争力的员工应当定期聚集在一起，分享彼此的心得体会；
- SBU的组织架构有不少好处，但它在本质上却有其缺陷，尤其是SBU组织结构可能造成事业部经理们只狭隘地关注自己的事业部，并以本部门为中心做决策。超越事业部的全局眼光在经理层上已经大部分消失，或不能有效地建立起来，因此企业就不能全面发展和利用跨事业部的技能和潜力来培养克敌致胜的核心竞争力和能力；
- 由于核心竞争力贯穿于整个组织并经得起时间考验，它能为企业带来长久的竞争优势。
- 真正伟大的企业都具有一些相似之处：第一：他们都有强大的领导者，这些领导者都是谦逊的人，但他们有很强的能力来安排企业资源以组建一个出色的企业；第二：他们能招募、留住和激励适当的人选，并让那些不合适的人离开；基本的信念就是如果那些人是合适的人，只要给他们正确的领导和价值观，他们就知道去做什么；第三：这些企业拥有一套清晰的核心价值观；领导者将这些价值观与整个组织进行不断的沟通，将其贯彻落实并融入每位员工的日常行为。第四：这些企业都有高昂的工作热情，他们共同追求的目标超越了一般简单的金钱回报。
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