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趁几天休假的时间，把吴建国新写的《华为的世界》看完了，到目前为止，写华为的书大概有三四本，其他几本只是懒散看过，没有系统性的仔细读。由于吴建国本身在华为的职业生涯，使得这本书跟单纯记者所写内容有很大不同，在记述华为走过的这18年以外，吴建国加入了很多思考性的问题，这也是本书最大的卖点。

月初的时候，我自己写了篇blog谈了下“如何看待华为冬天”的问题，其中，我强调了一点：华为这次所谓的冬天是不可避免的，是主动性的，跟2000前所经历的是完全不同的境地。在这里，我想补充下，对于华为而言，当前的形势确实严峻，尽管各地签单不断，但是潜在的危机不容忽视，特别是三大设备商势力集团形成之后，也就意味着华为们的生存空间正在不断缩小，要么甘愿成为一个“打工者”，要么成功突围，然而，突围的技巧和路线是相当微妙的，比如合作与竞争的权衡。

对于竞合而言，是不少国内企业都提到的，不过中国的企业在合作与竞争之间能够游刃有余的却不多，我认为，华为应该是目前在这方面体验最深的一家，从最早出售华为电气，到与3COM建立合资公司，再到牵手西门子成立鼎桥，华为已经基本领会了通过合作来交换利益的方式，并且已经实施了，在这一点上，华为算得上是中国企业国际化的老师。

以土地换和平，在这样一个纷繁和高压的竞争环境下，华为能够提出这样的口号足以看出任正非的眼光和前瞻性，这也就决定了在未来几年内，华为必须通过结交联合体的方式来扩大海外市场份额，这也是必经之路。

相对于软件和PC等行业，电信行业更具特殊性，首先电信不同于PC等消费品，各国运营企业一般都具有浓重的国家背景，国家都会利用政策来限制外资进入基础电信业，中国也不例外，华为中兴在印度的遭冷遇已经表现无疑；另外，电信行业的竞争更加微妙，更要讲究技巧，而不是一味如消费市场的低价拼杀，竞合已成为一种生态。

目前华为在亚太、非洲一些发展中国国家依靠低价已经取得了相当的成绩，并已经成为当地主流的设备提供商，2006年华为连续敲开了英国电信和沃达丰两个大T的大门，并成功进入西欧市场。然而在东欧及北美两个重要市场，则进展缓慢，其中北美尤为突出，合资3COM之后，华为并没有取得进入北美的机会，华为显然高估了3COM在美国的影响力，之后，与北电的谈判告吹，对竞合战略的思考和运用将帮助华为突破北美防线。

换一个角度来理解竞合，也就是你不可能做所有的业务，做所有的事，集中核心业务，才能够保持自身的核心竞争力，因此，在未来华为业务演进中，将会逐步剥离包括手机、企业网络、光网络等市场，并将精力集中在无线和宽带两个核心网络市场，一句话概括就是：集中在运营商市场。

另外一个就是商业模式的不断演进，这是我最近一直在思考的一个问题，吴建国的一些观点让我延伸了在这方面的思考！随着电信网络从最初的电路交换向分组交换转化，运营商将由简单的设备需求上升到业务需求，软性的应用服务比重将会不断增加。随之设备商也将产生供应模式的变化，从设备提供到完整解决方案再到战略性服务提供商，未来的电信市场供应链将不断重构，而华为的终极目标显然是IT业的IBM，占据产业链的更上游。

值得庆幸的是，市场变革才刚开始，服务市场刚起步，设备还在核心，华为们还有机会。

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