六 大企业的官僚体系

1 微软的官僚作风

前微软中国总裁唐骏，虽然说了很多大话，但他也讲过一个真实的故事。

Windows很早的版本在处理多语言版本的时候，是针对不同的语言，发不同的Windows下载包。这是挺扯淡的一件事儿，微软全球上百个国家，意味着要有上百个文件包，这在管理和维护都很不方便。

唐骏发现这个问题后，就跟上级领导反映，但上级没搭理这个碴，他就像更上一级反映。最后他反映到比尔盖茨，盖茨也没理他。最终他连写了三封信，才受到盖茨的关注，最终，方案得以实施，唐骏也最终被重视。

这么如此靠谱的方案(已经有实施方案)，都需要层层汇报，直到盖茨发话，才得以执行。微软公司尚且如此官僚，其他公司又能如何？

2 大企业为何难以创新

从企业外部看，大企业的创新显然不如小企业。原因有很多：

大企业虽然有资源，但决策较慢，从发现需求到实现的周期很长；大企业怕承担风险，企业品牌要求不能承担太多失败；大企业的人力成本高，分工更细致，同样的项目，小团队的只需要几分之一甚至更少的成本，大企业要动用产品、技术、前端、交互、设计师、测试。所以，创新也是赌博，但大企业的赌注更大，也更怕失败。

在企业内部，也很难形成创新的动力，如：

l 创新意味着改变，也意味着风险和不确定性，大企业的员工更喜欢安稳，不喜欢改变。

l 创新意味着内部创业，创业就意味着辛苦，这是大企业员工最不愿意看到的。

l 创新是更牛的方案，也是一种能力展现，经常出现上级被下级颠覆，往往破坏官僚体系

l 创新需要花时间论证，需要做出方案，甚至需要占用很多常规工作时间。

l 创新是企业内部有能力有想法员工的一种自然炫耀，会让一些庸碌的领导排斥。

打个比方，创新就像是打天下，和更多大企业做的是“守成”。历朝历代，大臣们都原因过太平盛世，却很少愿意开疆扩土。

七 让人纠结的掌门人

苹果的创新并没有因为乔布斯的离去而停止，但他给全世界带来的创新却让人们难以忘记。

并不是每个企业的掌门人都像乔布斯这么靠谱。

1 微软 比尔盖茨的大撒把

2014年比尔盖茨终于回归微软，他要花点时间重新打理他一手创办的公司了。但在之前的7年多时间，他从微软退休，一直从事慈善事业，整个公司交给一个善于营销，却不怎么懂产品的鲍尔默。这实在不是个明智之举。

在鲍尔默主政的这七年，是微软失去机会最多的七年。苹果借着手机和平板迅速崛起，谷歌的Android手机已经遍地都是，而微软的Bing，surface和Win8都不尽如人意，当然广告营销还是可以打个高分，但产品和战略上的问题，就实在太多了。

我想，如果换成中国互联网企业的创始人，估计听到苹果发布iPhone，就赶紧出应对策略了。没办法，盖茨老了。

2 不靠谱的诺基亚CEO

N年前的一天（诺基亚手机还很流行，安卓才刚刚起步），诺基亚的一个高管访问深圳的华强电子市场。在诺基亚柜台，有个手机商问诺基亚的高管：“你们什么时候出安卓版本？”结果是不置可否。

诺基亚还真出了安卓版，不过不是在那时，而是在2014年，巴塞罗那的移动大会上，诺基亚的安卓手机Nokia x终于姗姗来迟。几乎所有人都清楚，只要在2010年之前，诺基亚做安卓手机，就一定保住手机行业的第一把交椅。可是，诺基亚的CEO不知道。

诺基亚后来的CEO埃洛普就更不靠谱了。这位哥们整个就是微软派去的卧底，愣是把诺基亚拴在了微软的大船上。我们不能说，lumia和WindowsPhone是失败的。但有一点，诺基亚失去了太多机会，这些机会用多少钱都买不来。

八 伪创新的干扰

每个人都会多多少少有点想法，但创新并不简单，这是个很专业的事儿。

1 需求收集

很多人说，我有一个需求，这个需求功能如果实现了，是如何如何牛掰。但事实上，很多需求只是极个别人的需求，并不具有普遍性。对于需求的收集和总结乃至分类处理，是门学问。甚至很多从事产品设计的人经常摸不清头绪。很多人会提出几乎不存在使用场景的伪需求，往往成为创新的干扰

2 技术实现

很多功能看上去很简单，如语音识别，图片识别，但实现起来非常复杂。我曾经问过做技术的朋友，如果在资源管理器上，点一个文件夹能显示文件夹的大小该多好？他告诉我，这是个很复杂的算法，而且耗费很高的系统资源。我才了解，原来很多好想法，实现起来极其困难。

一个不靠谱的需求，和几乎无法实现的点子，都可以看成是“伪创新”，没有可行性或者没有执行方案的创新，都是不接地气的创新，他们都是伪创新，而且往往干扰了企业的正常创新。