区域公司权责问题初探

    海尔地产在实施三至五年发展规划的过程中，区域公司担负着特殊重要的职责。作为一级全新的管理层次，区域公司在海尔地产管理体系中起着承上启下、上下传递的作用。区域公司与总公司的权责关系、区域公司与项目公司（部）的权责关系，是海尔地产新架构中最引人关注的问题，而区域公司与总公司的权责关系，更是设置这一层次时应当研究的重中之重。本文试图对这一课题进行初步探讨。

    一、  区域公司在海尔地产管理架构中的地位 

    (一)   设置区域公司前海尔地产基本为二级管理架构：

    l   总公司：海尔地产的决策层，负责海尔地产战略发展规划和年度计划的制订和考核，并对地方公司的生产经营活动进行决策。

    2  地方公司：海尔地产的执行层，即根据总公司的意图和决定，组织生产经营活动。

    这种二级管理架构的优点是：总公司权力高度集中，容易做到政令畅通；缺点是：地方公司不能根据当地瞬息万变的形势及时作出反应，有可能因决策滞后给工作造成延误。这种管理架构的另一个缺点是：总公司管理机关必须对各地的情况和各地方公司面临的问题十分熟悉，在海尔地产面临急剧扩张和倍速崛起的今天，这无疑让总公司勉为其难。特别是在对地方公司实行目标责任制的情况下，这种总公司与地方公司权责的严重不对称，可能会加大权责的分离，造成追逐权力与逃避责任的不良风气，这对公司的发展是极为不利的。

    (二)  设置区域公司后的海尔地产主要为三级管理架构：总公司、区域公司和项目公司（部）。这种新的架构必然带来海尔地产管理结构的重大调整。

    1.  调整的原则：改变过去倒三角的集权管理体制，按照现代维基经济学的观点和投资决策权与经营决策权适当分离的原则，将原属于总公司的大部分经营决策权下放给区域公司，总公司从大量而繁琐的经营决策工作中解脱出来，集中精力做好投资管理和投资决策工作，从而建立层次明晰、分工合理、权责对等、运行高效的统分结合、三级管理的管理体系。

    2. 调整的核心：承认区域公司作为连接总公司与项目公司（部）的中间层的地位，将原属于总公司的大部分微观管理权限下放到区域公司，由区域公司承担对项目公司（部）重大生产经营活动的决策和管理。总公司直接考核区域公司，区域公司直接考核项目公司（部）。项目公司（部）向区域公司负责并报告工作，区域公司向总公司负责并报告工作。

    3. 新管理架构下的管理层次定位：

    l  总公司：投资决策层。

    2  区域公司：经营决策层。

    3  项目公司（部）：经营执行层。

上述“执行”和“决策”是相对的概念，一般来说，上级公司主要是“决策”职能，下级公司主要是“执行”职能，但实际工作中，决策中有执行，执行中也有决策，区别只在于决策和执行的层次和重要程度。

    二、  引入区域公司概念后海尔地产管理层次的职责划分

    1  总公司：作为投资决策层，主要负责制定投资战略、批准投资项目、监管资金营运、考核投资效益、选拔任命区域公司高级管理人员、制定总公司基本制度和各级各类人员薪酬标准。

    2  区域公司：作为经营决策层，主要负责组织区域内项目公司（部）执行总公司的战略规划和年度计划，根据总公司的基本制度确定本公司的执行细则，选拔、任命和考核项目公司（部）高级管理人员，初审并申报新投资项目，提出年度预算并负责执行，对项目策划、规划、设计、施工和销售中的重要问题进行决策。

    3  项目公司（部）：作为经营执行层，主要负责执行区域公司的生产经营决策，对具体的生产经营活动实施组织管理。这种职能类似目前的地方公司。

    三、  完整意义上的区域公司应当具备的管理权限

    根据海尔地产三级管理架构中的职责划分，在成熟条件下、作为完整意义上的区域公司应当具备以下权限：

    1.   制定区域发展规划，分解落实总公司年度考核任务；

    2.   提出或初审本区域内新投资项目，报总公司批准；

    3.   选定或批准项目合作单位，包括但不限于策划、规划、设计、施工和销售代理公司；

    4.   拟定或批准与项目有关的合同文件，并报总公司备案（总公司另有要求的除外）；

    5.   批准或同意项目规划、设计和施工组织方案；

    6.   提出或汇总本区域内各项目公司（部）年度预算和资金计划，报总公司批准；

    7.   在不突破总公司批准的预算规模和资金计划的前提下，批准项目公司（部）的日常用款申请，包括但不限于征地费、策划费、规划费、设计费、工程款、政府规费及企业管理费用；

    8.   任命项目公司高级管理人员，根据总公司薪酬制度决定项目公司高管的薪酬标准和发放方式。

    四、  现阶段区域公司应当具备的管理权限

    鉴于区域公司目前尚处于酝酿筹建中，区域公司管辖下的项目公司数量不足、规模尚小，而新旧体制也有一个对接的过程，因此，总公司与区域公司的权力分割不可能一次到位。当前，重要的是主动研究新的体制的特点，在公司管理机关和管理人员中树立变革的思想观念，选择一些条件相对成熟的地区，并从一些急待解决的问题入手，积极进行改革的试点。这些问题包括：

    1.   同意区域公司自主选择项目合作单位，并向总公司备案；

    2.   同意区域公司根据当地的市场情况，签订与项目有关的各类合同，并向总公司备案（总公司另有要求的除外）；

    3.   同意区域公司组织当地力量审查批准专业公司的规划设计，并向总公司备案（总公司另有要求的除外）；

    4.   已经总公司批准的2008年预算报告中关于政府规费部分，实际执行前不重复申报。

    五、  实现体制转换的关键在于对现有管理机构进行必要调整

    鉴于目前海尔地产管理架构中上大下小、上强下弱，总公司投资决策权与经营决策权集于一身，地方公司人少质弱、不完全具备担当区域公司全部职责的实际情况，有必要从两个方面入手，对现有两级管理机构进行调整：

    1.   总公司：调整的重点是划分职责、分解职能、精简机构、简化程序、下放人员、充实一线，切实转变领导作风，寓管理于服务之中；

    2.   地方公司：调整的重点是按照精简效能的原则，建立健全管理机构和管理制度，充实专业管理人员，进行必要的专业管理培训，创造实施重大经营决策的组织基础。

    以上调整能否成功，关键在于总公司机关的改革。如果总公司管理机关对设置区域公司的必要性认识不足，机构改革和职能转变的问题不解决，区域公司就不可能建立起来，即使建立起来，也发挥不了经营决策的作用，而成为多余的摆设。

    为有效推进改革，建议近期选择一个条件相对成熟的地方公司进行区域公司试点。在积极试点的基础上，通过不断总结经验，完善管理架构，成熟一点推进一点，海尔地产有望在三年内实现新老体制的转换，进入国内超大型房地产公司的前列。

                         二〇〇八年二月二十六日