天虹商场股东大会涂鸦 

                                                         坐看云起

    4月8日下午，天虹商场股份公司2010年股东大会在深圳福田区福中一路地铁大厦23楼总办会议室举行。

    此次股东会议，现场到会股东与股东代表9个，网络参与投票的股东88人，合计99人参与了股东大会（2010年年报数据表明，2010年12月31日共有股东9202人）。不过，这99人代表公司有表决权的股份346,166,643 股，占公司股份总数的比例为 86.5200 %。

    会议由董事长吴光权主持。会场一共有30多人，除股东外，包括了列席会议的公司部分董事、监事、高级管理人员及保荐代表人。另有一两家基金公司人员参加了会议。

    天虹的股东大会基本上是照本宣科，我们现场听到的报告和年报或者公告基本没有区别。也就是说，赖伟宣等高管作的相关报告，内容和天虹2010年年报相同。基本没有“创新”之处。只是在很少的细微之处，在年报中，有些提法比较简要，或者说笼统，而现场所作报告，有所展开。整个股东大会，中规中短，流程简洁，其中高管所作的几个报告，没有股东或相关人员提出新的意见或见解。

    大会计票阶段时，休会了20多分钟。趁此机会，与会人员围绕公司高管进行了密集交流。我的关注目标是赖伟宣。但是，有关未来发展的目标计划等，赖伟宣太谨慎，或者说，不想说任何大话，除了理念方向之类的话外，总是避开。不过，通过提问以及其他人员的交流提问，我对天虹商场的了解稍为深入了一点。

目标与愿景：塑造全国一流连锁零售企业

公司将坚持以市场需求为导向，坚持“自始至终地为顾客倾注一点一滴的关怀”的公司使命和“将天虹塑造成为全国一流的连锁零售企业”的公司愿景，确保公司保持快速、稳定的发展速度，实现较好的经济效益。

解读：赖伟宣现场解说时，对天虹公司所提出的“一流”的内涵进行了诠释，主要包括5个方面。我现场速记的主要要点为：

1、  顾客：成为顾客的区域首选

2、  股东：为股东提供稳定的超过同行业平均水平的投资回报

3、  供应商：良好合作关系

4、  员工:(未能及时记下)

5、  打造具有社会责任感的好公司

发展规划：内部环境与外部环境并重

很多股友参加过上市公司的股东大会，并且有不少“收获”。最让大家激情澎湃的往往是：高管如何激情，对未来发展如何有信心，目标多么宏伟！并且，以在股东大会上“亲耳”听到高管“亲口”介绍的其他时候了解不到的内部情况为自豪。但显然，如果有这样经历的股友来参加天虹商场的股东大会，一定会感到“乏味”。

前面说过，天虹商场的股东大会中规中矩。这是天虹商场上市以来的第一次股东大会，赖伟宣等高管所作的现场报告也是中规中矩；在交流时，多次答说，“有新的进展情况我们会公告”，“我们要做的是一家规范的公司，具体的我们会公告。”

一位参加股东大会的股东，几次忍不住和赖伟宣请教财务数据或目标金额等问题，赖回答，具体的我记不清了，你可以去看公司年报（不过，个人觉得，问这个问题的股东朋友应该是问错人了，具体的财务问题应问分管副总或财务高管）。

辞令彰显外交特色！（赖的谨慎与低调值得思考。为什么有些话，或者说有些目标，公司内部其实已公开提出，但面对外部时，不愿意谈及？）

绕远了，再绕回来。关心天虹商场发展的股民们，最关心的还是天虹商场未来的战略规划。在这方面，现场报告与2010年年报没有区别。基于宏观经济、政策、行业发展、竞争对手、消费者等方面深入而系统的研究分析，公司已编制了“十二五”发展战略。值得关注的仍然是：公司将逐步形成“以有形连锁零售业务为核心，以电子商务业务和品牌代理业务为两翼”的业务模式。不过，现场展示的“十二五”战略框架中，多强调了一个“内部环境”。即“内部环境”与前面列出的“外部环境”相并列，成为公司总体战略目标规划的重要前提。

区域战略：三大区域，策略各异

在介绍情况时，有一句话引起我的关注：过去11年，天虹商场销售额年均增长41.6%；过去11年，天虹商场利润总额年均增长52.9%。

为什么强调的是11年呢？

未来的公司的区域战略方面，公司提出，将坚持实施“有效益扩张和可持续发展”的发展原则。遵循“快速发展华南、东南、华中，稳步发展华东、华北，伺机进入西南、西北”的发展布局，将争取年均新开设10 家左右门店。

现场了解补充，目标，华南、东南与华中的店面全面进入盈利期，所以提出的目标是“快速发展”；华东、华北现有店面，还有的是处于新店培育期，有的店面赚钱，有的店面是亏损的，所以提出的目标是“稳步发展”；未来，需要找机会进入西南、西北，毕竟天虹的目标是要打造在全国性的零售连锁公司。但这个还是要找合适的机会。

深圳区域的业绩依赖性问题：赖伟宣认为，确实存在。但未来会降低（这句话倒其实是废话了，呵呵，因为它现在在深圳以外区域扩张啊）。

北京店具有风向标意义，北京店的亏损问题：北京市场是一个很重要的市场，北京店会实现盈利的，我非常有信心（表明赖有信心让北京店盈利，而不是最后关门）。

可以注意到，在未来规划方面，只有一个数据是明确具体的：每年新开十家左右新店。“会不会有些保守？”在交流时有股东提出，公司募集了这么多资金，是不是可以加快速度扩张；况且现在其他对手也在不停发展。赖伟宣回复，新店不是说想开就开的，我们认为还是十家左右应该还是比较实际的。

业务发展：市场空间大，经营压力大

赖伟宣对未来经营的具体目标避而不谈，但对经营与发展的思路、理念等方面问题一一回答，分享思想。

“天虹商场也有自己的学习标竿，是美国的***公司与****公司。”

“城市化进程远没有结束，零售经营还远有空间。”

    “进入一个新区域，第一家店非常重要。第一家占盈利了，后面再扩张进去的店就相对容易一些。”

“我们的布局，经常是核心店+社区店，这种配置能发挥集群效应。”

 “店面租金上涨是一个很大的问题。找不到好的点也是扩张的一个大问题。”

“为什么我们的管理费用等费用比较高？”“因为我们在扩张。扩张其间各种费用自然增加了，如果不扩张，这些数据就会下来，但我们是要扩张发展。”

“我们选店时，非常愿意选大城市新商圈，中小城市则要考核成熟商圈。”

     赖伟宣认为满意的是：天虹有一套良好的机制和管理体系。

人才培养：营业员成长为店长需十年

天虹商场发展过程中，这两年感觉最困难的是什么？是人才，管理人才不足。天虹的管理人才以自我培养为主。

培育周期有多少？赖伟宣认为，这样看他们的起点是什么了。如公司的***，是**大学毕业来的，几年就做到了现在位置。如果是从一经普通营业员做到店长，大约为8到10年。

成本对零售商来说压力很大，物业成本、人员工资成本。这几年，员工工资上涨、租金上涨明显。天虹年报人均收入是一年4万，包括管理层和普通员工。现场了解，深圳区域的一线营业员人均月收入大约是2000多元，其中80%约为固定工资，约20%为提成之类业绩浮动，但这2000多元没有包括福利等，赖总说，我们是很规范的，所有都按政策来，算上福利等就会多很很多。

电子商务：实体店有2点不可替代

天虹提出，公司将逐步形成“以有形连锁零售业务为核心，以电子商务业务和品牌代理业务为两翼”的业务模式。

赖伟宣认为，未来网络，即电子商业对实体店的冲击，影响是显而易见的，必须重视的。其中，标准化的中低价值产品，最容易受到冲击。 但有两点，也是实体店不可被取代的， 1、体验感、 2、社区购物。

大意是：如在购买个性化物品，或者高端产品上，消费者不会在网上看到什么就立即下单，就算同样的产品，顾客还是选实体店；社区购物，社区店具有便利性，白领下班了顺便买个什么东西的，不可能说在网上下单让别人立即送吧？

附录：股东大会花絮

     1、股东大会是在一个小会议室开的。4月8日上午登记时，工作人员说，到时人比较多可能会坐得比较挤。但实际上，下午会议时，并不“拥挤”。

     2、登记时，问，为什么没有安排专门的交流时间呢，半小时也行啊？工作人员：我们吴董事长很忙，他下午还要去飞亚达开会；另外，我们之前开了业绩交流会。

     3、参观了一下天虹总部的办公室，很紧凑。财务部、经理部和证券事务管理部，都在大厅办公，一个个都是格子间（后海天虹商场总部大楼还在建设中）。

     4、居然还有两个“闯会”的，会议2点钟开始， 有2名男子急急忙忙地冲了进来，工作人员在后面跟着进，在后面嚷着：“你们没有登记吧，你们没有登记吧？” 会当时已经开始了，其中一个男的很大声地说：“我登记了，身份证还在你们那留着。” 另一个跟着叫， 2人很大声，另外一个好象意思是：“我来看看听听怎么啦！” 闹腾了二三分钟，2名男子被劝拉出去了。不过，在外面那2名男子声音还是很大，最后，还是有1名进来了，坐在了股东代表的位子上，应该是持有股份的，另外1个被挡在了会议室外。整个过程中，这2人声音非常大，象是吵架一样说话挺冲。
     5、我问赖总要了一张名片。当时在交流，没有看，但回来一看，上面果然没有手机号。果然。

     6、整场会议预计2个小时，实际不到2个小时。会议过程中，董事长吴接过一次电话，吴告诉对方:“自己在开会，但又说，那你说吧”。不过很快挂了。董事秘书万颖，会议期间经常翻看手机，并发写短信（但也可能是工作需要）。
     7、会议时，基金公司的2位，很认真的模样，用手提笔记本敲啊敲的；保荐单位的2名男子显得最无聊，无所事事，他们躲在后面，互相用手机拍照；还有2个人在玩手机，旁边1个女的坐在墙角，靠着陈列柜打了半个小时的磕睡。这几个是什么人？