2006年，被万科（000002）视为标杆的企业，美国最大的房地产商帕尔迪在年报中写道："漫长的旅程中，我们可能不得不经常调整航行的路线，但我们罗盘所指的方向永不改变。"这句话理应适用于所有的企业。战略会变化，但核心的理念和前进的方向不应改变。优秀的企业总是拥有某种坚定的信念或使命感，为他们指明方向，并伴随他们一同成长。
　　万科也有自己的信念--"成为房地产行业的领跑者"。
　　□本报记者 陈雪 深圳报道
　　规模和速度的协奏
　　上世纪80年代末，中国出现了首批上市的企业，万科是其中为数不多保持了持续盈利的企业。从增长速度看，万科上市16年以来，主营业务收入和净利润的复合增长率分别达到28.3%和34.1%；最近5年以来，这两个数字是32%和42%；最近三年以来，分别是40.9%和58.3%，这就意味着，一路走来，万科的业绩呈现加速的趋势。
　　这个结果多少让人意外。按照一般的理解，起步阶段的企业比较容易获得超越常规的发展，是因为初始阶段企业的规模小，业绩起点低，提升的空间相对更大。随着持续经营与规模扩张，除非能够找到新的增长点，否则企业就很难再保持高速增长。但从万科的业绩看，业绩增长的速度和规模的提升几乎是同时发生的。万科用了5年时间让销售额从30亿提高到100亿，而从100亿到200亿只用了1年时间。万科董事长王石说，2006年是狂飙突进的一年；总经理郁亮则表示，2006年到2008年，万科将进入新一轮的高速增长期。
　　万科如何在规模扩张的同时保持高速的增长？关于这一点，万科06年的年报或许能给出答案。在开篇的“致股东”中，有一篇名为“成长的诀窍”。文中，万科以不失激情的笔调对房地产行业的规模效应展开了阐述，通过对美国四大住宅产业晋升财富500强现象的观察，提炼出独特的见解。万科认为，美国房地产商崛起的过程中出现了三大趋势：住宅产业化水平的不断提升，为住宅部件的规模化工厂生产创造了条件；市场竞争的加剧和客户消费层次向精细化延伸的趋势，彰显出品牌的重要性；房地产融资的不断创新，分化演变成大企业主要依靠债券等低成本融资渠道，小企业仍然依赖高利率贷款的格局，体现了规模化下资本市场信用在融资能力上的突出贡献。这代表了万科正在努力的方向和将要追求的目标。
　　前景诱人的住宅产业化
　　“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0.01%，外墙渗漏率水平降低到0.01%，精度偏差以毫米计，小于0.1%。同时，工厂化的方式使建造过程和住宅产品更环保，资源利用更合理。” 谈到工厂化时，王石喜欢引用这样一组数字。
　　尽管国内住宅产业化的概念并不是万科首次提出的，但是只有在万科产业化的课题才得到了积极地推进和研发，并得到了切实的应用。
　　2004年，万科在标准化工作的基础上，成立了工厂化中心，开始工厂化住宅的研究工作。经过对国际上各种工厂化住宅体系的调研，结合国内的实际情况，最终从轻钢结构、木结构、预制混凝土结构三种住宅体系中选择了预制混凝土结构住宅作为万科工厂化住宅的研究方向。今年年初，这一技术已经开始应用于上海“新里程”项目两个楼盘的开发中。
　　相比标准化设计、工业化生产的住宅产品，传统的生产方式不仅需要耗费大量的人力，而且因为施工方式的落后，质量问题难以得到保障，也不利于提高资产的周转。尽管如此，产业化的生产方式必须建立在生产规模足够大的前提下，而中国低廉的劳动力价格也在很大程度上限制了产业化优势的发挥。这也是国内大多数开发企业缺乏进军工厂化领域积极性的原因。
　　对于万科来说，进行住宅产业化的创研与开发应用，既是现实战略的需要，也是身为行业领跑者的一种自觉。万科去年的开工面积是500.6万平方米，竣工面积327.5万平方米，今年的计划开工面积637万平方米，竣工面积575万平方米，开发规模增长迅速，同时进行的项目数量也越来越多，如果不采用更为先进的生产方式，质量控制的难度就会越来越高。而在产业化的技术得到应用后，尽管会带来一定的成本压力，但企业的周转也相应提升，后者正是万科一直强调的指标。
　　因此，在万科看来，住宅产业化并不是某个遥不可及的目标，而是迫在眉睫需要解决的问题；而另一方面，作为国内最大的开发企业，万科也认为自己理应承担起推动这一先进技术的责任。
　　资本市场成为万科加速器
　　无疑，国内的金融环境和美国相比，还存在较大差距。截至目前，我国房地产直接融资渠道尚未开辟，企业信用还不能以最有效的方式转化为融资能力上的竞争优势。经营环境的差异使得美国同行的成长模式难以直接复制，但优秀的企业总能凭借自己的能力脱颖而出，即使在相对并不完善的市场也能获得资本的青睐。
　　经过长时间的积累，万科在资本市场的信用，不仅在行业内，而且在跨行业的对比中，都已经具备了不小的优势。这种优势日益明显地体现在一系列融资活动中。从2000年到2005年，万科经历了一次配股、两次发行可转换债券，总计从资本市场募集41.15亿元的资金；2006年底，万科非公开发行顺利实施，一次性募集资金达42亿元；2007年，万科计划实施公开增发，预计的融资金额在120亿元左右，超过此前几年募集资金的总额。
　　除了通过资本市场进行融资外，公司和GIC、中信万科房地产基金、中粮集团、HI等知名机构也展开了形式多样的合作。广泛的融资渠道让万科在进行市场扩张时没有后顾之忧。2005年3月，万科斥资18.6亿元受让上海南都、苏州南都和浙江南都的部分股权，上海、江苏区域新增项目资源219万平方米；2006年1月，万科以3.89亿元受让北京朝万房地产开发中心60%的产权，为公司在环渤海区域的发展打开了新的局面；2006年8月，公司再度以17.66亿的巨资受让南都股权，成功地进入浙江市场，完成了在长江三角洲一带的布局。雄厚的资金实力为实现超越常规的发展创造可能。对此，总经理郁亮评价说：“万科的发展已与资本市场密不可分。”
　　客户为导向的服务体系
　　2007年年初，经过数年的酝酿后，万科客户体验中心第一次展现在人们面前。这是万科集中展示从客户需求出发创新研究成果的一扇窗口，同时也是万科以多维度的人居体验和参观者相互沟通的一次尝试。走进体验中心的人们，如果没有工作人员的细致讲解，很难体会到眼前不同板块所代表的含义，也很难觉察到那些看似平常的设计中所蕴含的匠心。然而，随着参观者对各种产品空间理解的加深，人们才慢慢感受到，万科所宣称的“以人为本”的理念，并不只是一个抽象的口号。在这里，万科向人们讲述了他们是如何结合不同人群的生活场景描述，展示特定人群的住宅概念，营造细分人群的生活场景。玄关空间的妙用，健康睡眠环境的营造，方便老人活动的通道、扶手，干湿分区等一系列的设计，通过重视人、理解人、以人为尺度，衡量每一过程和细节中的执行标准，从而持续提供超越客户预期的产品和服务。
　　有几个数字可以说明这一点。根据第三方盖洛普公司持续进行的万科年度客户满意度调查，2006年万科客户满意度和忠诚度较上年又有所提升。年内平均每个老客户向6.41人推荐了万科楼盘，实际成交率为23.7%。
　　现在，万科开发的项目已经超过了100个。当越来越多的项目投向市场时，如何整合现有的品牌资源，在目标客户和产品间形成一个稳定的品牌形象，避免单个项目品牌投入所造成的巨大浪费，也成为摆在万科面前的挑战。
　　“如果说过去两年我们希望让市场知道万科是谁，那么最近几年我们做的是让客户了解万科和别人有什么不同，更清晰地了解万科的品牌价值和品牌内涵。我们希望08年以后通过品牌的价值形成杠杆，支持我们更大、更强、更快地进行市场扩张，不断巩固和完善我们在中国住宅市场的领导位置。”对此，万科的管理层显然已经做好了充分的准备。