一个在华为工作十年员工的感悟（摘要）

徐家骏

1、这让我懂得了一个道理，工作和读书不是一回事，工作是要解决问题的，是要产生结果和输出的。不管怎么样，能找到方法解决问题、能够有好的输出，结果那就是成功。读书才追求的是慢慢读，读懂为止。

2、我也能理解有些大企业，为什么倒起来那么快了。现代的组织，经常是高度复杂的组织，就象生物一样，低等的蚯蚓断成两段，照样生存。而高等的人，身上戳个小小的洞可能得毙命。

高度复杂的组织，就象人体一样，内部小小一块地方如果出关键问题了，组织可能崩溃。要保证不崩溃只有两条路:1)组织本身的设计和流程的设计高度科学、冗余和足够的制度性反应机制，这是西方国家的强项，他们的公司历一百年不倒，是有强大的内在因素的。2)依靠组织内每一个最小单元的高度的负责、警觉。

虽然我们多年来一直在强调第一种能力的培养，但我们天生缺少这样的土壤和基因，因此第二种能力变得十分重要，虽然这不是最好的办法。

3、一个大的复杂系统要成功的管理好，没有绝招，依靠的只是一点一滴持续不断的改进和努力。

4、做我们IT这一行，要如履薄冰、但也要有点临危不惧的精神。工作紧张，但心情要避免无谓的紧张。后来我们的ERP系统、IT数据中心，又出现过多次危险情况，淹过水、着过火，而我们最终都能够化险为夷。

5、当时相当佩服郭总的魄力，记得他要做大笔花钱的决策时，常说的一句话是“牛都杀了，还在乎牛毛?!”

6、这中间技术方案制定，也有被忽悠了的。甚至重大项目投标时，有供应商恶毒的投诉诬蔑我的事，所幸公司及领导给了我这样的土老冒充分的信任。这些事我的体会是:只要你心无旁骛，目标单纯，就是想把这个事情搞好，并且持续地、啥都不计较地、傻傻地去推动，内心无愧，一时可能会有工作失误，一时可能会得罪人，可能会有人不理解，但长远来看还是会得到公正的承认的。

7、有一次，IT二把手袁总说“我要参加一次你组织的部门例会，看看你是怎么做管理的 ”，没问题，在例会上，我侃侃而谈，把业务分析得透彻细致，把工作安排得井井有条，洋洋得意地结束了会议，期望着袁总能给点表扬。袁总一声不吭坐到结束，等人都走了，劈头盖脸一顿“徐家骏，你知道这叫什么吗?这叫生产队长!农民!”，一开始还不服气，我业务这么清楚、工作安排得这么妥当，管理能力还不行?后来，慢慢地自己也发现了问题，后来部门安排了去参加封闭四天的管理干部培训，才算接触到了管理ABC，渐渐体会到，原来管理也是一门学问，而且大有学问。有了这个认识，后来我也时时留心。

8、其实在华为要学习管理最简单，第一要诀是向身边的人学，华为的很多管理者，修养和能力超强，在平时和他们一起工作的一点一滴中，如果你细心去观察和体会，收获实在可以不少。比如说，有一段时间，我每周参加IT部门干部例会时，大家讲得差不多了，该由领导作判断和决策、做工作安排之前，我就会猜，领导可能会做有什么判断、会做什么决策，特别是有些事情充满矛盾和冲突，需要权衡时。一开始十猜九不中，并且很多看法别人说出来之后觉得耳目一新、不胜佩服。于是就去想他为什么会这样判断和决策，背后做的功夫是什么，慢慢地自己处理类似问题的思路也比较开阔了。另外，别人在管理中犯的错误，也是自己学习的好机会，自己犯错误自己是不容易觉察的，但别人犯错误自己可以觉察，然后可以警醒自己避免类似错误。
9、后来，做数据中心经理、技术支持经理、IT基建经理、系统运作副总监，边做边学，做团队管理、做考核、做流程优化，应对种种难题:如用户严重不满、工作头绪繁多流程乱来、资源严重紧张、骨干员工要离职、刺头员工提种种要求、部门骨干之间文人相轻、部门之间配合大起冲突、末位淘汰等等等等，逐渐逐渐对管理的体会越来越深，对管理的重要性认识越来越深。应对这些难题，当时真是殚精竭虑，有时甚至痛苦不堪。

10、但我事后的体会是，凡是自己在感觉严重受挑战、整天闹心痛苦的工作阶段，往往是自己能力和心态进步比较快的阶段，而有时候工作一切都已摆平、风平浪静，可以悠哉游哉的时候，半年过去，发现自己一无所获，毫无建树，其实内心深处更加焦虑和痛苦。

11、合作方法论：一句话简单说就是“如果你总是抱怨别人跟你不合作的时候，问题一定是出在你自己身上。”

12、周劲写的欧洲考察心得，讲欧洲一个20－30人的小公司，所具有的那种全球化运作战略、能力和气度

13、做了几十遍，花了整整一天，中午饭都错过了，终于定位到了其中一条数据，而后发现是数据超长而数据库定义的长度不够，并且校验程序有BUG没校验出来。经过又返回去重复验证，证明找到的原因是正确的。

当时真是心中大喜，几乎在完全不懂系统、不懂这个程序是做什么的、不懂程序处理的逻辑、不懂数据库的设计的情况下，把这个BUG定位出来并交回给ORACLE处理了。这是我上班后解决的第一个问题。