激励理论概述

　　一、激励的含义及人的行为规律 
　　“激励”，即是激发、刺激之意。激励一词属于心理学术语。激励就是采用某种有效的措施或手段调动人的积极性的过程，它使人产生一种兴奋的状态并保持下去，在这种状态的支配下，员工的行为趋向组织的目标，并且行为效率得到提高，最终高效地完成组织的目标。人的积极性是一种心理动力，能激发人在思想、行动上积极进取。当这种心理动力受到激发时，人就会处于自觉主动的心理活动状态，从而导致行为效率的提高。 
行为科学的研究成果认为，人的行为都是由的人的动机支配的，动机是人的行为的直接动力，行为是动机的外在表现。动机是人的一种精神状态，它对人的行为起激发、推动、加强的作用，可以说是直接决定着人的行为方向，是人的行为发动的直接原因。动机的起源是需要，需要是指内、外部客观的刺激作用于人的大脑引起的个体缺乏某种东西的状态。这里的刺激既包括个体本身的、内部的，也包括个体外部的。人类的各种行为都是出于对某种需要的满足。未满足的需要是激励的起点，从而导致某种行为。但需要并不是行为的直接决定因素，需要只有转化为动机才能决定人的行为。 
　　某种需要并不一定会产生一定的动机。需要向动机的转化是要有条件的：一是需要达到一定的程度，足以产生满足需要的愿望；二是目标的确定。即是说，在需要达到一定程度，并对其产生满足的愿望的基础上，而后确定行为的对象（目标）时，动机就会产生了。仅有需要是不够的，有了需要就会产生一种紧张状态，当这中紧张状态达到一定程度时，人就会想方设法去满足它，于是愿望就产生了。但仅有愿望也不够，它只是反映了人的内心的需要，是行为的内在驱动力，由于尚没有明确的目标，所以该驱动力没有明确的方向，没有形成动机。当人们遇到了能够满足他的需要的对象物（目标），并且其满足存在可能性时，驱动力就有了方向可寻，需要就转化为了动机，从而引导人们向目标挺进。如同一个人想跳槽，但没有确定理想的单位或职业，即目标不明确，所以就不会产生动机，其行为也不会产生；当他物色到合适的岗位时，动机就产生了，他跳槽的行为就会付诸行动。 
　　人类的行为规律可以由下面的示意图表示： 

刺激（内、外）－ 需要－ 目标－ 动机－ 行为

　　由上述分析可知，激励的前提是必须了解员工的需要，了解员工的需要结构对于激励的成败具有相当的重要性。对于组织来说，在了解员工需要结构的基础上，设置某些既可以满足员工需要、有符合组织要求的目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织的并按组织所需要的行为方式自觉行动，这就是激励的机理。 
　　根据以上的分析，我们也可以说，激励就是通过影响员工的需要的实现来提高他们的工作的积极性、引导他们在组织中的行为，以利于组织目标的实现。因此西方管理学界对激励理论的研究多数是围绕着人类的需要的实现及其特点的识别以及如何根据需要的类型和特点的不同来采取措施以影响他们的行为而展开的。 
按照研究层面的不同，激励理论可以分为两种类型：内容型激励理论与过程型激励理论。内容型激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、阿尔德佛的 ERG 理论和麦克利兰的成就需要理论；过程型激励理论主要包括强化理论、期望理论、公平理论和目标设置理论。下面我们逐一对上述激励理论进行简要描述： 

　　二、内容型激励理论 
　　内容型激励理论，主旨是确定有那些因素能够促使员工努力工作，并根据这些因素，设计并实施相应的措施和手段，从而达到激励的目的。由于该类理论主要研究人的需要、需要结构，需要层次以及如何满足需要的问题，故而又被称为需要理论。 
　　1 、马斯洛——需要层次论 
　　马斯洛，美国著名的心理学家，人本主义心理学的创始人。他根据多年的研究成果，于 1943年提出该理论。他认为人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要才能影响他的行为，即已经满足的需要就失去了激励的作用；人类的需要是层次之分的，当一个层次的需要满足后，另一个层次的需要才会出现。他把人类的需要由低到高归结为五中需要： 
　　生理需要 ：生理需要是人的最基本的需要，在各层次需要中居于基础地位，是维持生命所必须的。包括人们的衣、食、住、行。该需要得不到满足，也就谈不上其他的需要。只有生理需要得到满足了，人们才会关注更高层次的需要，即所谓“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。 
　　安全需要 ：安全需要分为两类：一是对现在安全的需要，即要求现在生活的各个方面都有保证，如人身安全、工作安全、情感安全等；二是对未来安全的需要，即期望未来的生活有保障，如将来老、弱、病、残的生活保障等。 
　　社交需要 ：也称归属需要：人是社会动物，是社会关系的总和。任何人都不可能孤立地生存和工作，总希望与别人交往，在交往中受到关注、接纳、关心、友爱等，要求在感情上有所归属。因此工作的场所也是人们进行社交活动、建立友谊、获得归属感的场所。 
　　尊重需要 ：人们并不仅仅满足于作为组织的一员，总是希望自己的重要性得到认可，希望自己的成就、人品、才能等得到较高的评价；希望自己拥有一定的声望，有一定的影响力。如晋升、领导的认可等都能满足自尊的需要。 
　　自我实现需要 ：这是最高层次的需要，在上述需要满足后，这个需要就突显了。自我实现的需要就是要求事业上有所建树、最大程度地发挥自己的才能，实现自己的理想和抱负等。该需要通常表现在胜任感和成就感两个方面。 
马斯洛认为这五个需要是有层次之分的，分为较低层次需要（生理需要、安全需要）和较高层次需要（社交需要、尊重需要和自我实现需要）。人在不同的时期其需要是不同的，在同一时期也有不同的需要，在各种需要中，只有占主导地位的需要才能支配人的行为。 
　　2 、赫茨伯格——双因素理论 
　　该理论也称为激励——保健理论，是在马斯洛的需要层次论的基础之上提出的。赫茨伯格首先修正了传统的关于满意与不满意的观点，认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。在工作过程中有两类因素起作用，一种是 保健因素 ，也称为环境因素，主要包括除工作本身之外的外界环境因素，如公司政策、人际关系、监督、工作环境、薪金、地位等；另一种是 激励因素 ，主要是工作本身的因素，包括工作本身的挑战性、工作成就的认可、工作责任、晋升等。赫氏认为，缺乏了保健因素，员工就会感到不满意，但拥有了保健因素，员工是仅仅没有不满意，并不会感到满意，即是说，保健因素起不到激励的作用。工作本身的激励因素才具有激励的功能，这类因素的改善能够极大地调动员工的热情，从而提高工作效率。 
　　3 、阿尔德佛—— ERG 理论 
　　耶鲁大学的阿尔德佛提出 ERG 理论。该理论某种程度上是对马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论的一种延伸和扩展，但是他对于人类需要的研究成果与实际情况更为接近。阿氏把人的需要归结三种： 生存（ Existence ）的需要、相互关系（ Relatedness ）的需要和发展（Growth ）的需要 。所以该理论被称为 ERG 理论。 
　　生存的需要即是人们的物质生存需要，相当于马斯洛的生理需要和安全需要，属于低层次需要；相互关系的需要相当于马斯洛的社会交往的需要和尊重需要的外在部分；发展的需要相当于马斯洛尊重需要的内在部分和自我实现需要。 
　　马斯洛的需要层次论是一个层级分明的理论，具有刚性，即低层次的需要必须在高层次的需要满足之前得到满足。而阿尔德佛认为他的三个层次需要之间的界限并不十分清晰，在他看来，需要更应被视为一个连续的整体而非严格的等级层次。另一点与马斯洛不同的是，阿氏认为，人在同一时刻可能存在多种需要，如果高层次的需要的满足受挫，那么人就会转而向下，其低层次的需要就会变得更强烈。 
　　ERG 理论还倡导是一种“受挫——回归”的维度。马斯洛认为，如果一个人在某层次的需要未得到满足，那么他的需要就会呆在这个层次上，直到满足为止。 ERG 理论认为，一个人高层次的需要得不到满足时，其低层次的需要的强度就会增加。 
　　4 、麦克利兰——成就需要理论 
　　麦克利兰是美国哈佛大学的教授，他于 20 世纪 50 年代提出该理论。麦氏认为，人有三种基本的需要：归属需要、权力需要和成就需要。这些需要并不是先天的本能欲求，而是通过后天的学习获得的。 
　　归属需要 ：即建立友好和亲密的人际关系的愿望。具有高度归属需要的人，比较注重与他人保持一种融洽的社会关系，渴望他人的喜爱和接纳，喜欢与他人保持密切友好的关系和相互的理解与沟通，并且更喜欢合作而非竞争的环境。 
　　权力需要 ：即控制他人的愿望和驱动力。具有较高权力需要的人喜欢承担责任，并努力影响他人，喜欢置身于具有竞争性的工作环境中和工作岗位上。与有效的绩效相比，他们更关心自己的威望和影响力。他们往往能言善辩、头脑冷静，喜欢演讲、爱教训别人。 
　　成就需要 ：即把事情做得更好，追求成功的愿望。具有成就需要的人，他们有强烈的求得成功的愿望 , 也有同样强烈的对失败的恐惧 , 他们渴望挑战 , 爱为自己设置一些有一定的难度但经过努力能够实现的目标。他们追求的往往是成功本身，而不是成功后的奖赏与报酬。 
经过研究，麦氏认为具有高成就需要的人，他们往往力求把事情做得更好，而且往往做得更好；他们喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险精神的环境；高成就需要的人并不一定是一个优秀的管理者；归属需要和权力需要与管理者的成功密切相关。 

　　三、过程型激励理论 
　　过程型激励理论关注的是动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程，试图揭示出用于解释激励行为的普遍的过程。由于这类理论研究的重心是激励过程而非的激励的具体内容，所以其适用性更广泛。 
　　1 、斯金纳——强化理论 
　　斯金纳，美国心理学家，于 20 世纪 70 年代提出该理论。该理论来源于对动物的训练。人们为了实现自己的目标，就必须采取一定的行为。行为产生结果，结果作用于环境，环境对结果做出评价，该评价对人的以后的行为产生影响，好的评价会加强该行为，使其重复出现；不好的评价或者不进行评价，则该行为将会减弱甚至消失。环境所起的就是强化的作用。 
　　强化有正负之分。在组织管理上，对于积极的、符合组织目标的行为进行奖赏，即是正强化，如奖金、表扬、提升、改善工作关系等。受到正强化的行为得到加强，就会重复出现，从而有利于组织目标的实现。对于那些消极的、与组织目标偏离或者背道而驰的行为进行惩罚，即是负强化，如克扣奖金、批评、降级等。消极的行为得到负强化，就会减弱或消失。两种强化的目的是一致的，但实践表明，正强化的作用更加明显。强化时，还须注意其时间间隔和频率。工作的性质、难度、风险程度等对强化的时间间隔和频率的要求不同，其强化的效果也有较大差异。有的需要连续性的、即时的强化，有的则需要固定的时间间隔的强化。 
　　2 、弗鲁姆——期望理论 
　　弗鲁姆，美国心理学家，于 1964 年提出该理论。人们在采取一定的行为之前，总是要对自己行为所指向的目标的价值及成功的概率进行一番估计。当他认为行为指向的目的物正是自己所期望的，对自己的价值较大时，其行动的激发力量就会增大；反之，则反之。同时，当他估计到自己的行为成功的可能性较大时，其激发力量也会增大；反之，如果成功的概率微乎其微或者根本不可能，那么他的激发力量也就微乎其微或者为零。用公式表示如下： 
M = V * E 
其中： M ——激发力量，即行为的努力程度。 
V ——目标效价，即目的物对于行动主体的价值的大小。 
E ——估计概率，即成功的可能性的大小。 
可以看出， V 和 E 任何一个出现其值小的情况，则 M 的值都将变小。 
根据该理论，在实际管理中，须处理好以下几个方面的关系： 
第一、努力——绩效：只有当预期达到目标的概率较高时，才能激发很强的工作力量。 
第二、绩效——奖励：只有预期完成绩效能获得奖励时，人才有较高的工作热情。 
第三、奖励——个人目标：如果获得奖励正是个人所期望的，即对个人的价值较大，则激发的工作力量也较大。 
　　3 、亚当斯——公平理论 
　　亚当斯，美国心理学家，于 1963 年提出该理论。也称社会比较理论。该理论主要讨论报酬的公平性对人的工作积极性的影响，即人除了关注自己报酬的绝对量外，还关注与相关的他人的报酬相比较的相对量。该处的比较有横向比较和纵向比较之分。 
横向比较用公式表示如下表：

W S /I S ： 本人的报酬与投入之比。 
W O /I O ： 相关他人的报酬与投入之比。 
这里的报酬包括物质的、精神的以及工作安排；投入包括所接受的教育、能力、努力程度以及时间等因素。 
　　在感觉到不公平存在的情况下，个人主体就会采取措施。在第一中不公平下，他可能要求，一是增加自己的报酬绝对量或者减少自己的投入量；二是减少他人的报酬绝对量或者增加他人的投入量。在第二中不公平下，他可能自己主动多做些工作（但时间一长就不太可能了），但不会主动要求减少自己的报酬。 
　　纵向比较，即人们还会与自己的过去想比较。比较的结果与横向比较相类似，不再赘述。 
　　4 、洛克——目标设置理论 
　　洛克于 20 世纪 60 年代提出该理论。管理实践表明目标对人的行为具有导向作用，目标为员工的行为指明了方向，告诉他们应该做什么以及需要付出多大的努力才能达到目标。在管理中，目标的价值是有目共睹的。目标的明确与否，对员工的行为的激发力量的大小是不同的。在明确目标的指引下，通常来说员工的行为是高效率的，而模糊的目标则会导致员工行为的盲目性，从而效率底下。另一方面，有一定难度的目标总是比容易的目标更能激发员工付出更大的努力，效率也更高。 
　　实践还证明，对于参与制定的目标，员工的努力程度总是比对上级指定的目标所付出的努力大，也更容易为员工所接受。所以，困难的目标，应该积极地吸引员工参与其中。在实现目标的过程中，反馈与否，对员工的效率有很大的影响。反馈可以告诉员工已经取得的成就与所要达到的目标之间的差距，从而促使他们及时地完善策略，提高效率。 
　　自我效能感也会对人的行为产生影响。自我效能感是指个人对自己胜任工作的信心。自我效能感越高，其行为效率越高，实现目标的可能性越大；反之，则反之。对于不同的反馈，具有不同效能感的人，其反应也是不同的。自我效能感高的人，对于消极的反馈，其反应是积极的；而自我效能感低的人则相反。 

　　以上对中外管理学界广为流传的几种激励理论进行了简要的描述，但并未对其进行评价。需要指出的是，任何一种理论都不可能放之四海而皆准，任何一种理论都有其适用的范围及对象。同样，任何一种理论，由于社会历史背景的差异以及创造者自身的原因，都有它的局限性及这样那样的不足。但这并不能否认各种激励理论的价值所在，各种理论都从不同的角度提出了自己关于激发人的积极性的理论观点，这些观点都是创造性的，都是管理理论宝库中的重要组成部分。基于激励理论的多样性，要求管理者们在实际的管理实践中，不要局限于一家之说、一方之言，要创造性地综合运用多家理论，积极利用其合理的部分，防止其不足的地方对管理实践的消极影响，从而切实达到激发员工的积极性，顺利实现组织的目标。 

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