加载中…优秀的领导者善于授权 (Empowerment)
(2011-11-19 15:18:56)
标签：
教育 |
分类： 创业管理效率理财成功 |
（1）《第十二期
现代领导方法与艺术篇：第四课 领导授权》
（2）优秀的领导者善于授权
授权的原则是授权不授责，但同时要权责明确
“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”，你是这样的领导吗？
就算已是大权在握，然而每天“两眼一睁，忙到熄灯”，日复一日，总是忙于临时事务，计划中想做的事就是无法去做。
别忘了，三国时的诸葛孔明就是这么累死的。
其实任何一级的领导都可以做到不这么累，能够完成任务的同时又能享受其中乐趣那是最好不过的。美国著名企管顾问史考特·派瑞博士就曾提醒中国的管理者：授权重于领导。
对此，目前任教于北京大学心理学系的中国科学院心理研究所工作与组织心理学博士陆昌勤的看法是，别做下属能做的事。领导者不应是一个“做事者”，成功的领导一定是一个“成事者”。
《财经时报》：随着组织变革以及现代企业管理复杂性的加剧，有人把是否充分授权作为管理者是否优秀的条件之一，对此你怎么看？
陆昌勤：优秀的领导应该是善于授权的领导。随着企业经营愈来愈国际化，世界各国企业在过去十年里都已逐步由“父母型”的管理风格，转型为强调建立团队、重视授权、员工参与管理的“成人型”管理风格。
在未来竞争激烈的商业环境中，管理工作更加复杂化，即使是才智超群的管理者，也不可能精通企业的一切，更没有精力去包揽一切。因此，他（她）必须有效授权(Effective
empowerment)，使组织员工有权自行决定如何完成工作目标。在授权的同时，要和组织员工进行有效的沟通(Effective
communication)，使其相信自己是工作得以完成的最重要资源，而且还要及时给予指导与支持。
授权不但能提高管理者的工作效率，而且也会提高组织员工的责任感(Sense of
responsibility)和工作满意度(Level of Work
Satisfaction)。如今成功的管理者不同于以前的管理者的最显著特征就是充分授权，注重提高组织员工的独立决策能力(Ability
to make strategic decisions)。
《财经时报》：作为领导本身就有“分配工作”(Work
allocation)这样一个基本的要求，在管理学中“授权”这个词是否有更深的含义？
陆昌勤：在现代管理学中授权指的是授权式领导行为(
Ｅｍｐｏｗｅｒｉｎｇ
Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）。这里有一个概念演变的过程。在以前，谈到授权一般都用“Ｄｅｌｅｇａｔｉｏｎ”这个词，也就是分配、派活儿这个意思，现在用Ｅｍｐｏｗｅｒｉｎｇ。“Ｅｍ”这个前缀本身就有“使动”之意。也就是说，现在谈授权，重心放在如何提高下属在工作的胜任感(Sense
of capability/competence)。
授权式领导行为的意思就是上级领导者把本来属于自己的一部份权力委授给下属的行为或过程，目的是提高下属的工作胜任感。
《财经时报》：有人认为一些管理者讲授权，是在做一种权力游戏；也有人说，中国的文化决定了领导者不愿意授权。从心理学研究的角度，请你谈一谈中国的一些特殊文化对授权的影响。
陆昌勤：首先说授权绝不应该是玩权力游戏。中国是一个典型的人际关系导向社会，呈现出一种特有的“圈子文化”。中国人倾向于将与自己交往的人按远近亲疏区分成“自己人”与“外人”，这种区分往往是以血缘、地缘、同党、哥们儿、熟人等为基础的。因此，在中国的企业或组织中，拉关系是很普遍的现象，觉得把距离拉近才好办事。
自然而然，领导往往都愿意授权于“自己人”，培养亲信(Trusted
followee; "Favorite")，而对“外人”不授权或少授权，玩起了权力游戏。这在家族企业中表现最为明显。这样的话，就不但违背了授权的初衷，而且造成组织内严重的不公平现象。
此外，中国文化不同于西方文化的一个显著特点，就是中国文化中权力距离较大，也就是我们平常所说的“官大一级压死人”。这种文化特点导致了不少领导不愿意放权、授权，认为到了这个位置就得和下面的人保持距离，认为“权力是我的不是你的”，把权力作为独有，自然不愿意让下属去干。
《财经时报》：对领导者来说，哪些权必须授，哪些可以授，哪些绝对不能授？
陆昌勤：我们强调要适度授权（Moderated
Empowerment)。领导者必须分清哪些权力可以下授，哪些权力应该保留。如果把应予保留的权力也统统下放，那就是过度授权(Over-empowerment)，等于放弃职守，使管理失控，将会给企业造成损失。
一般说，有关企业全局的重大责权不应下放，例如，企业的经营战略方案、年度经营计划、重要规章制度的建立、修改和废除，重要的职工奖罚事项，晋升、裁员等重大事项的权力，是不宜下放的。
下列的任务可以考虑授权，首先是下属比自己做得更好的，比如从专业背景(Professional
background)看更适合下属做的工作；另外紧急但不是特别急迫的任务，那些火烧眉毛的事情、下属没有准备的事情，像危机公关一类的事情并不适合交给下属做；再有与下属职业发展有关的，有利于下属经验提高、对其晋升有利的事情，下属可能更愿意干，而且干得好；适合下属能力与信心的任务、非核心的职责，是可以交给下属做的；另外，愉快的和不愉快的事都应该授权，不能说好做的事自己做，令人不愉快的比如得罪人的事全交给下属，这会让下属反感。
《财经时报》：授权肯定不是授了以后就没事了，授权之后要注意什么问题？
陆昌勤：适度控制是授权的原则之一。授权以后，领导者对下属的工作要进行合理、适度的监督（Reasonable,
appropriate supervision)，对此要防止两类偏向：一类是把授权变成了放任自流。领导给下属授权之后，好像工作就算搞完了，只等下属来向自己汇报工作成果；另一类是对授权不放心，因而不断地检查工作，处处插手，使下属缩手缩脚，不得不完全按照领导意思办事。以上两类控制，前者不足，后者过度，都是不合理的。前者会使领导失控，后者会引起下属反感，下次就不愿意接受领导的授权。
为了做到适当控制，领导者在授权之前，应建立一套健全的控制制度，如制定绩效标准、明确报告制度、制定完成时间等。总之，领导授权之后，对下属的具体工作程序和措施，领导者不必去管，命令、指示和干预要少做，但必须关心下属的行动，掌握情况，做到心中有数；当他们拿不定主意时，提出建议而不是决定；遇到困难时，给予帮助而不是代替；发生动摇时，给予鼓励。
此外，领导者向下属授权后，就应信任下属，做到“你办事我放心”，不得干预下属在职权范围内独立处理问题(Independent
problem solving)的权力，更不能不和下属商量，随意另行决定和下达指令。反过来，下属被授予权力后，也必须竭尽全力做好工作，不必事事再向上级领导请示，相信领导会给自己各方面的支持。只有建立起相互信赖
(Mutual trust) 的关系，才能使授权顺利有效。否则，上级对下属疑虑重重，事事过问，而下属对上级也怀有戒心，不敢放开手脚工作，那就无所谓授权了。俗话说
《财经时报》：与权对应的就是责，那么领导授权以后的权责应该如何划分呢？
陆昌勤：授权的原则是授权不授责(To empower while still taking up the
responsibilities)，但同时要权责明确。领导者把权力授给下属以后，下属如果在工作中出了问题，下属要负责，但同时，领导者也要负领导的责任。“士卒犯罪，过及主帅”就是这个道理。所以，授权以后，领导者不是一身轻松了，仍负有全部责任。也正为此，才能使下属大胆工作，不怕失败，充分行使自己的职权。
其次要权责确定。授权之前，目标和责任之范围必须有详细的交待——不仅是如何履行责任，更重要的是预期的结果(Expected
results) 和目标
(Goals)。否则，被授权者将无所适从，搞不好，还会争功诿过，而领导者也没有考核的客观依据。这样，就造成组织管理的混乱，授权的效果将会适得其反。
《财经时报》：授权只说了事情的一面，很多企业管理者在实践操作时都表示，有时候让下属“接权”比授权还要难。对于不愿意接权的下属，领导者应当怎么办？
陆昌勤：这的确是管理者在授权时遇到的棘手问题。领导授权要“视能”。能就是下属的能力。领导者向下属授什么权，授多大权，要根据下属能力的高低而定。能力强的，可以多授予一些权力，让其承担多一点责任；能力弱的，可以先缩小授权程度，待其能力提高之后，再逐步增加授权。因此，授权之前，领导者应对被授权的对象、分配工作的难易程度及工作要求这两个方面进行全面、仔细的分析，以便把适宜的权力与责任授予最合适的人选。
遇到不接权的情况，管理者要具体分析下属不接权的原因。根据不同的情况采取不同的对策：如果下属因为没有完成任务的能力而不接权，领导应当注意给他培训或是轮岗的机会；如果下属是因为信心不够强(Lack
of
confidence)，那么领导要多给下属正面的支持和鼓励，让他做一些成功的尝试，遵循“小步”前进的原则，让其逐步增强信心；对于害怕承担责任(Fear
of responsibility)，认为“不是我的任务我何必要接”的下属，一定要设立相应的激励机制。
还有一点必须指出的是，领导要注意授权的艺术，讲究方式方法，避免独断。对于下属的推诿要给他们申辩的机会，注意和下属的协商和沟通。
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