文/张军

每个公司在为基层单位、基层部门、基层员工设定经营目标的时候，总是一件充满着讨价还价、相互博弈的戏剧性情节。主要原因有三：

一是，信息不对称。公司对现场的了解永远不如在常年在一线摸爬滚打的基层单位，基层单位了解一线，基层单位可以知道那些目标是有把握实现的，哪些目标是没有把握实现的。但是基层单位对业务的全貌、业务的趋势，业务在公司发展全局中的地位，有时也难免“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，而且基层往往局限于现状，缺乏突破的视野和勇气。

二是，市场波动大。现在市场的快速变化已经让预测越来越难。谁能在过去几年里面准确预测房地产、汽车市场、煤炭市场的变化，谁又能预测宏观经济环境的变化、政策的变化？比如中美贸易战、比如新冠肺炎疫情的发展情况、比如国家对教培行业和互联网平台行业的政策变化。可以说完全不可预测的。市场的不可预测，加大了设定目标的困难。

三是，搭建在经营目标上的考核奖惩制度。信息不对称、市场波动大，还不足以产生上下级之间产生激烈的博弈。关键是设定了经营目标之后，要对基层团队进行绩效考核，绩效考核结果和工资、奖金、职位晋升、荣誉、奖惩等紧密挂钩，这就大大强化了上下级之间对经营目标的博弈现象。基层员工总想把目标设定低一些，容易实现一些，而公司则相反，怎么能让基层员工故意设定低的目标呢，这岂不是便宜了这些员工，阻碍了公司发展的大局？所以，因为前面三个原因，博弈就是完全不可避免的了。

那如何解开这个结呢？

一是，公司设立有挑战性的、较长期的目标，短期目标可以自行分解，每年业绩可以滚动累加。公司设立一个有挑战性的、较长期的目标，比如要求未来三年要有30%的复合增长率，让下属公司拿出实施方案，如果完成不了，下属公司需拿出依据。如果必须完成，下属公司可以向集团提出需要支持的资源和条件。三年的复合增长率确定了，三年中具体每年的目标可以让下属公司自己分解，并经公司审核确定。当年的目标如果没有完成，可以在下一年补回来。当年的业绩做得好，可以将业绩计算在下一年。这个方案也避免了每年的目标博弈，公司和基层单位都在着眼长远，算大账、算长远账。

二是，目标一旦确定，不能轻易调整。每年的目标，只有在发生不可抗力的条件下，比如国家行业政策发生重大调整、疫情失控、重大自然灾害等，才在年中调整每年的目标，其他情况不建议调整经营目标。或者说计算奖金的利润目标，不做调整。在业绩好的情况下，可提出更有挑战性的目标，但是这个目标的实现与否，不予奖金挂钩，而且这个业绩可以算作下一年的业绩。

三是，设定目标不和考核奖惩挂钩。这就是OKR的思路。鼓励基层单位提出有挑战性的目标，然后全力去实现它，但是未实现不进行处罚，不影响工资奖金。这种情况下，基层单位不会故意设定低的目标，不会和公司进行博弈。但是这个方案，需要员工具有挑战自己的个性以及企业具备积极进取的企业文化。否则，员工不会有动力，也不愿意有压力去挑战更高的目标。当然，还有其他的方法，比如设定目标套餐，让基层单位自己选择，但是套餐的设计要倾向于员工选择更有挑战性的目标，但是会选择最有可能实现的目标。还有采取同步奖惩法：对超额部分进行奖励，但是同时对预测不准的部分，也就是超过经营目标的部分进行相应处罚等等，来促进员工尽可能如实确定目标。等等方法，不一而论，不做赘述。 总之，公司着眼长远，要有定力，不能贪心，长期总目标达成就可以，不应鞭打快牛、层层加码，甚至不讲信用。如果行业的行情好，可能不是员工努力的结果，但是让大家共同来分享行业发展的红利，又有什么不可呢？就是股东自己，其实经营企业不是也有很多的运气、行业红利的成分，哪里都是努力经营的结果？如果不断地改目标，层层加码，必须会导致员工的反感，完全起不到激励的作用，甚至起到副作用，也势必会产生和公司讨价还价、操纵业绩的恶性博弈行为。这种情况是极其不利于公司的长远发展的。对于员工来说，也要能够接受业绩的结果，业绩不好不要推卸责任、寻找理由，即使行业大环境不好，也要能够承受，因为这是你和公司的约定，风险大家共同来承担，收益才能大家共同来分享。

当然，可能有人提出来，我们是不是可以不设定目标。这是非常不提倡的。因为目标就是大海中的灯塔，没有灯塔，船舶根本不知道要往哪走，没有方向，只能随意漂流，浪费时间。这违反了管理学的基本原理，就是：任何组织，只有确立目标，才能被充分地组织起来，才有存在的意义。

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