（作者姜洪军，原文刊于2005年1月的《中国计算机用户》杂志上，时用笔名洪浚）

   不久前，南方沿海某市的一家送水公司忽然发现，一夜之间公司的大部分客户倒向了竞争对手，原来是他们的一名员工跳槽时，将其客户资料刻录成一张光盘，给了竞争对手，结果“一张光盘带走一个企业”。

   这是客户被偷走的极端例子，受到损失的企业有一种马上感受到的痛楚，但另外一种客户被偷走的情况则像沙漏里慢慢淌下的沙，在不知不觉中慢慢流失，而且这种情况是企业自己的过错：没有形成客户的忠诚，更不要提将客户忠诚度管理制度化了。

曾有人一针见血地指出，在网络新经济时代，如何维护老客户和吸引新客户确实是一个不小的难题，但市场份额快速滑落的主要原因，往往不是经济环境所致，而是因为没有采取有效的措施来减少客户的流失。

   大家都知道维持现有客户比开发新的客户成本更低、利润更高，于是大家一窝蜂地建立呼叫中心、800电话、会员积分卡、俱乐部、服务中心等客户服务体系，这样就够了吗？曾在IBM公司成功进行以客户为中心的业务流程改造，《谁偷走了我的客户》的作者哈维·汤普森认为这还远远不够，这种从企业角度建立的业务流程往往给企业带来了已满足用户需求的虚幻感觉，所费巨大，却并没有带来客户的满意感和忠诚度。客户需求纷繁复杂，因此要分析客户现在的需求，但更重要的是分析客户需求背后的潜在驱动元素，只有这样，企业才能把握到客户满意的哪些方面是保持客户忠诚的内因，才能逐步实现忠诚度管理的制度化，并在此基础上使客户具有能够抵御竞争对手诱惑的免疫能力。

   市场细分的传统销售理论和马斯洛关于人的不同需求划分，夯实了今天以客户为导向的理论基础，在信息技术充分发展的今天，仍有着积极的意义，赢得和保持客户的忠诚度，可以通过信息技术来实现，但这却并不仅仅是一个技术实现问题，如果沉溺于技术本身，就不能保证你的客户不被偷走，问题的关键在于企业要打心里认识到建立一个系统的、以客户为中心的客户忠诚维护策略的重要意义，并愿意用信息技术来实现它。

　　写到这里，笔者想到发生在自己身边的一个例子，笔者近两年来，一直在网上购书和碟，初期是在两个网站轮流购书，姑且称之为A和B吧， 这两家目前仍斗得很厉害的图书和音像网站，在价格上拼得很凶，初期谁便宜我就选谁，后来我逐渐发现，A网站虽然价格贵一点的时候多，但是A网站竟然从我的采购中逐渐把握到我对经管的书碟感兴趣，便主动定期给我发这方面的新资讯，而B网站则没做到这样。加上A网站的积分机制，现在我基本上已习惯于从A网站购物了。我想，对于B网站来说，加一个客户需求分析软件，应该不难，因为B网站在技术保障上丝毫不亚于A网站，下单、收费、送货都没有问题，为什么B网站最终没有赢得我这个客户呢？想来是因为没有从客户的角度考虑问题，就是没有做到以客户为导向。