【清华附小从“1+X课程”改革的现实需要入手，牵住管理的“牛鼻子”。通过整合校级职能部门、实施学段负责制、转变工作内容与工作方式、改革聘任方式等途径，推进学校组织管理变革，以课程变革带动学校管理变革。《中小学管理》刊载并推荐】

清华附小：围绕课程变革进行组织整合/窦桂梅

近年来，清华大学附属小学在推进“1+X课程”改革的过程中，以课程整合研究为导向，调整学校组织结构，创新学校管理机制，推进学校组织管理变革，以课程改革带动学校发展，使学校焕发出新的生机。

一、牵住管理的“牛鼻子”：实施课程整合，构建“1+X”课程体系

学校管理千头万绪，需要事事兼顾、统筹安排。但我们不是“千手观音”，因此要学会集中力量、寻找焦点、抓主要矛盾，切不可不分主次、平均用力。那么，管理的“牛鼻子”在哪儿？如何才能牵一发而动全身？

进入“十二五”后，全校教职工与家长、学生代表共同制定了《清华附小办学行动纲领》。该纲领指出：“课程是学校最重要的核心竞争力，是一所学校区别于其他学校师生能力与水平的最有力证物。”一所学校如果没有科学的课程结构、合理的课程设置、适当的课程内容，那么，校园再美丽，制度再规范，也只是空中楼阁。

结构决定功能，课程结构影响着人才培养的规格和质量。近几年，我校打破原有的课程间的壁垒，有效整合国家课程，补充相应的校本课程，使之形成一套较为科学的、基于国家课程又高于国家课程的小学教育课程体系，即“1+X课程”体系。其中，“1”是指整合后的国家基础性课程，“X”是指促进学生个性化发展的拓展性课程，“1”与“X”追求“0.618”的黄金分割比例。我们一方面强调基础，即优化整合后的国家基础性课程接近总课程的7/10；另一方面依据学生的实际需要调整这一比例，使之保持一种动态平衡。

整合国家课程“1”的过程，实质上就是国家课程校本化实施的过程，这是重要的底线。我们探索了三条整合的途径：

其一，学科内整合。主要是指在某一门学科内，学校在遵循课标要求的基础上，打破已往只使用一本教材、无法兼顾其他版本教材优势的局限，改变已往40分钟一节课的固定课时，以及按照统一教材设定教学内容与教学进度的课程实施方式。通过引入多版本教材，调整教学内容的重点和进度，重新设定60分钟、15分钟等长短课时来实现课程内容的优化。

其二，跨学科整合。根据学生学习的需要，打破已往泾渭分明的学科间的界限，以统一的主题、问题、概念、基本学习内容来连接不同的学科，目的在于使学生建立系统的思维方式，体验知识之间的联系。

其三，学科与生活的整合。学校在课程设置中，将学科知识和社会生活紧密相连，让学生建立课内学习与实际生活的联系，从而培养学生理解和综合运用知识解决实际问题的能力，迸发创造的火花。

在促进学生个性化发展的拓展性课程“X”中，我们彰显清华特色，设置了“清华风物游”、“院士进课堂”、“走进实验室”等相关的系列课程；开发了44门校本课程，由学生自主选择；还为有独特需求的学生单独设置课程，哪怕仅仅是服务于一名学生。个性化是教育现代化的重要特征之一，清华附小“X”课程的设置，为学生的个性化发展提供了一条有效途径。

总之，在“1+X课程”体系中，“1”保证基础，“X”满足个性；“1”提升质量，“X”发展兴趣；“1”面向全体，“X”面向差异。“1”与“X”结合，共同致力于实现学校的办学理念—“为聪慧与高尚的人生奠基”。

二、实施组织整合：以课程变革带动学校组织管理变革

有关课程体系的研究与改革，对学校的组织结构、运行机制、工作任务、管理方式等提出了一系列挑战。学校管理者如何引领教师围绕课程变革开展学校组织管理变革？我们认为，合理的组织结构决定管理的质量；只有搭建坚固、科学的结构，才能使学校这座大厦巍然屹立，而突破口就是管理组织的整合。

1．整合校级职能部门

在传统的学校管理中，由于部门划分过细，德育处、大队部、教务处、教科室、总务处、人事处、校办……每个部门都有自己的职责，而所有的职责最终都要落脚到教师身上，所以教师经常会觉得头顶“婆婆”多、身上任务多。因此，学校管理改革，首先要从部门的整合做起。

最初，学校将德育处、大队部整合为“学生中心”；教务处、教科室整合为“教师中心”；总务处、人事处、校办整合为“服务中心”；党团工会组成“党工团中心”。在实际工作中，部门整合很快初见成效。但渐渐地，根据一线教师的反馈，我们发现，“教师中心”与“学生中心”还是在两套话语系统中各自为政。而事实上，教师的发展和学生的成长不能分家，分头做事会使教师无所适从。我们意识到，整合必须更进一步。于是，学校将“学生中心”和“教师中心”两个重点部门进一步合并，形成“教育教学研究中心”。这样，工作由两条线拧成了一股绳。我们将教师与学生、教育与教学合为一体制定计划、开展工作。整体性的增强，使得要事更加分明，有关人员能够根据轻重缓急、要事第一的原则有序安排各项工作；两个部门的人员因为相互沟通交流，所以视角得以拓宽，思维变得立体，考虑问题不再局限于部门的小框框里。

与此同时，我们成立了“‘1+X课程’研究中心”，专职进行课程研发，服务于学校的科学决策。我们还在所有部门的命名中都加入“研究”二字，比如：将校长室改为“学校研究中心”，“服务中心”改为“综合服务研究中心”，意在强调各个部门的主要职责不是“做事”，而是“谋事”。

需要说明的是，我校凡是校级职能部门的负责人都要在一线兼课，有些负责人还要跟一线教师“坐在一起”。于是，管理者的工作不再是“坐着管理”，甚至也不仅仅是“走着管理”，而是“坐在一起管理”，即“陪伴并指导教师，帮助他们实现自我管理”。其中，“党工团研究中心”不再单独设立所谓的行政部门，而是采取“融入空气原则”，使相关人员更加紧贴一线开展工作。

2．实施学段负责制

校级机构合并精简之后，各个年级及学科组也开始进行结构化变革。我们将原有的六个年级整合为“低”、“中”、“高”三个学段，各学段自主安排作息时间、课时、人员、教学内容、教学组织形式，形成独立的小整体。学段负责人“段长”如同“小校长”，全权负责所辖学段的教育教学及科研质量，“‘1+X课程’研究中心”和“教育教学研究中心”为他们提供指导与督导。原有的体育、美术、音乐、英语等教研组以学科为单位，打破封闭的办公形式，同一学段的任课教师坐在一起办公。于是，班主任和任课教师之间、不同学科的教师之间，有了更多相互学习和交流的机会。

学段负责制使学校的各项工作不再是自上而下的指挥，而是自上而下与自下而上相结合，即规定+自选，有利于充分发挥每一个人的潜能。

3．转变工作内容与方式

学校的组织结构梳理清晰之后，我们开始思考各部门的核心工作：怎样让一个个想做事的团队，能够围绕共同的目标，认认真真地做好学校的“大事”，并且形成合力？更好地整合并实施“1+X课程”成了我们共同的言语密码。

除了“‘1+X课程’研究中心”负责整体规划学校的课程结构与课程设置之外，“教育教学研究中心”研究的重点，不再仅仅是围绕师生的成长搞活动，而是围绕学生的成长需要，将原有的一个个独立的活动设计成系列课程；围绕教师的发展需要，重点考虑如何提高其作为学校课改参与者的课程研发、课程设计、课程实施的能力。各学段的“段长”与教师一道，更加关注怎样为本学段的学生提供适合其发展的特色课程。

即使是“综合服务研究中心”这样看似与课程无关的部门，也转变了工作思路和方式。他们把基础设施建设、校园绿化美化等工作，视为学校隐性课程资源建构的重要途径，把努力为学生提供更多更好的课程学习场所与资源作为工作标准；把营养餐、安全演习、卫生保洁等一系列常态后勤工作也作为课程进行研究。比如：是否可以在学生用餐过程中播放世界名曲？安全演习怎样在小学六年形成序列，而不仅仅是一锤子买卖？等等。当课程成为学校的“核心事件”之后，管理的杠杆就一下子撬动了学校工作的方方面面。

4．改革聘任方式

早在2003年，学校就打破原有的“铁饭碗”，实施聘任制。但是，由于当时还是由学校聘任，因此在教师的潜意识里，还是校长说了算。一旦出现问题，矛盾均指向学校，指向校长。我们此次进行的结构化改革，既体现了校长放权的思想，实现了双向选择，同时也更加凸显以课程整合为导向的思路。

首先，由学校和教师根据实际情况，商讨学校核心部门的设置。核心部门确立后，各研究中心根据相关条件聘任所属部门负责人，只有被聘人员愿意加盟，方可最终确定部门负责人。接着，学校和各中心负责人共同商定年段“段长”的人选，然后由“段长”聘任两个年级的班主任、副班主任及学科教师，这同样需要双方“两情相悦”。在“双聘”中，如果个别教师的选择与学段的选择不能达成一致，那么学校人力部会帮助协调，使这些教师在学段、学科、教学岗与后勤岗，甚至学校内外接受二次聘任或进行流动。

这样的聘任方式，一方面使学校核心部门的设置由因人设岗变成因需设岗，更加灵活高效，能够及时满足学校发展变化的需要，而且相关人员皆来自一线，符合民意，提高了管理效率；另一方面，加大了各中心、各学段的工作自主性，提高了工作积极性，也调动了教师工作的热情与主动性。在“双聘”的压力与动力之下，每位教师都用努力地工作赢得专业尊严与岗位认同，学校的压力自然就减轻了。

三、学校组织管理变革带来了什么？

其一，以课程整合为导向的组织整合减少了部门，也就减少了管理层级，使信息能够更加及时、低耗地相互传递，既避免了信息不畅带来的误解与低效，又可以把广大教师从重复性劳动中解放出来，有利于其将关注点聚焦课程。

其二，三个校级部门虽然类似“联邦制”的结构，但有“学校研究中心”把握协调；三个年段虽然各自独立，但也受校级部门或“学校研究中心”的指导协调。在学校管理中，既体现了扁平化管理，又实现了分布式领导，几种方式相结合，使全体教职工的工作围绕统一的目标，心往一块想，话往一块说，劲往一块使，形成了良好的工作氛围和工作流程。

其三，围绕课程研究的开展，学校要求从教师到后勤部门的所有工作人员，都要成为“专才”与“通才”的结合体，于是，学校里人人有一手，人人又是多面手。这就为每位教职工未来的职业发展提供了更多的可能。因为“双聘”，所以团队力量在竞争中凝聚，教师在竞争中走向职业自觉。这既为想干事、能干事的普通教师提供了平台和机会，也为那些“穿着闪亮的鞋子，却怎么也走不快”的人找到了榜样。