刘巳洋  战略组首席研究员

  中国的汽车市场，从2000年的200万辆水平增长到了2011年的1800万辆的水平，十年之间增长了8倍。自2006年开始，奇瑞内部开始了重大的变革。首先是原来的一个产品开发机构，一下子细分为五个；而原来的一个品牌，也细分为四个。除了奇瑞作为主导性品牌覆盖多款乘用车型之外；开瑞是高性能微车品牌；瑞麒是中高端的商务车品牌；威麟是公务车品牌。

  奇瑞如此热衷于扩展子品牌的原因，只因随着市场规模的迅速扩大，吸引了本土厂商在产能和产品序列上的迅速扩张。奇瑞希望通过细分多个品牌，一方面可以提升自身的公司形象，另外还可以覆盖更广阔的市场空间。

2011年初，奇瑞的在售车型有27款，而研发体系内正在研发的车型多达142款。但是，车型的增加，并未带来销售的增长。奇瑞的销量，反而由2010年的68.2万辆，下降到了2011年的64.3万辆。如果再考虑到出口部分的增长，奇瑞国内销量的下滑则更加明显。综合来看，奇瑞的案例我们只能说，产品太多也是错。

  首先，产品序列太多实际上分散了公司的开发资源。原来的单一研发机构下，内部拥有的车身、地盘、内外饰、电子部件和整车集成五大板块，很好的与产品设计平台化实现对接。但是，拆分之后，虽然可以迅速推出多款车型，但每个子研究院都出现了能力不足的状况。这造成了每个研究院只在自己擅长的领域拥有技术实力，而其他技术则相对较弱。显然，开发出的产品一定会出现木桶效应，也就是在技术弱项上最容易出问题。造成了产品最终失去了竞争力。

  第二，对于奇瑞来说，公司的形象、地位和竞争力，仍不足以支撑高端的产品线。本土品牌在价格为10万元的水平线上，是重大的门槛。10万元以下的车型，凭借良好的性价比，可以取得规模销量。而10万元以上的产品，又销量非常低。产品竞争力不强，而又要推中高端产品，则最终只能在营销上做文章。

为了在世界杯期间聘请足球明星梅西代言瑞麒G5车型，奇瑞付出了4000万人民币以上的成本。但是，售价为10万元左右的G5在2012年4月的销量只有区区95辆。其在2011年的全年总销量也只有2,103辆。不仅如此，奇瑞面临的另外一个失误则是，知名的足球明星与中高端的商务车似乎并不是一个合适的组合。

第三，产品序列太多，显然超出了企业自身的能力，这形成了多个产品序列之间，其外观上完全不同，难以形成统一的产品、品牌和公司形象。不管是奔驰、宝马之类的高端品牌，还是丰田、现代等大众品牌，估计大家听到最多的一个词，就是“家族式设计”或者“家族化外观”。也就是说，不管是10万元左右的入门级产品，但是百万元以上的高端产品，外观上确实有着明显的区别，但其内涵上又不乏统一的元素和形象。而奇瑞暴增的产品线，因为超出了公司的能力不得不外包给第三方设计公司。这造成的最大的问题就是难以形成公司统一的产品形象和风格，让消费者对品牌和公司形象都产生了迷惑。

  综合来看，产品序列的多寡不仅要考虑外部市场环境与结构，更要关注自身的能力与技术水平。对于产销量只有70万辆的奇瑞来说，居全球前列的丰田、大众并不是其学习的榜样，而更适合学习的对象是大而精的企业本田汽车。本田汽车拥有数量较少的产品平台，但每个平台都衍生出了多个车型去满足消费者需求。

另外，对于新进入汽车行业的奇瑞而言，多品牌策略应该是一个循序渐进的过程。先提高产品本身的素质，在吸引了中高端用户的基础上，再进行产品序列和品牌的细分。如果将这个次序颠倒，将会带来很大的负面作用。

奇瑞似乎也在循着市场回馈做新的调整，现在开始了收缩战略，除了多个研究院进行合并之外。也开始对市场需求和自身的产品结构进行前瞻性研究，并制定相应的战略规划。公司的发展重心，也由原来的注重车型与产能扩张，转移到现在的关注产品素质与技术水平上来。