文/战略组首席研究员 刘巳洋

    我想，大家最近特别关注的一个事件，可能就是丰田的质量危机了。从2009年底开始，由于各种各样的原因所导致的突然加速问题，使得丰田汽车在全球召回了920万辆汽车。这样一个规模，相当于把丰田在2009年全年生产的汽车召回一遍，还要多出200万辆。

    丰田汽车，它不仅仅是一个标杆性的企业，而且还创立了自己的生产体系，为世界范围内的许多企业所学习。但是这样一个知名的企业：为什么会走下神坛呢？这到底是丰田领导层的错误，还是丰田生产体系的弊病？今天，我们就来透过这次危机的表象，来看一些深层次的问题。

    正如现在的丰田管理者所说，公司的运作上将利润看的太重，是造成本次事件的核心原因。提高利润的一个方法就是提高利润率。显然，在充分价格竞争的当今时代，将产品提价，几乎是所有的公司都在避免的做法。那么，压缩成本就成为最可以理解的方式。现在丰田汽车出现了多车型，多种问题的召回，很多都是与供应链管理的松懈，以及过度压缩成本所导致的。

    除了利润率之外，提高利润总额另外一个方法就是企业规模的快速扩张，从而导致了企业运作的加快。例如，对于手机厂商来说，完成产品的设计、调试、生产、推广等等，可能在一年左右的时间可以走完整个过程；对于汽车产品，这样一个产品的周期可能需要七年左右；而飞机制造商，应该需要十至二十年左右。而在扩张期间，丰田将这个7-8年的产品换代周期，缩减到了5年。从而在车型的推出速度方面，超过了其他厂商。但是，这对于一个由三至五万个零部件组成的汽车来说，这样做的后果，可能是及其危险的。仓促推出的车型，有可能没有经过长时间的不同条件下的测试，供应商提供的零部件也可能达不到相应的耐久度要求。

    例如，在降雪后，抛洒在道路上的融雪剂对车辆存在一定的腐蚀作用。在寒冷地区，洒融雪剂是非常频繁的。2009年11月丰田在美国召回了2000年至2003年生产的11万辆皮卡。其主要原因就是这些融雪剂会腐蚀汽车后部的车架，导致备用轮胎掉落在路上，为其他车辆带来危险。

    丰田的管理层，将利润和增长看的过重。导致的更深层次的后果，是对“丰田生产体系”偏离。丰田生产体系，是一个非常先进的管理体系。它不仅仅体现在微观的生产管理层面，比如即时生产，信息化并行生产等；还在公司管理上突出持续改进，以人为本思想；更重要的，它是建立在全体员工的工作合作的集体主义哲学基础之上。能否将整个的集体主义色彩较为严重的管理体系快速移植到西方以个人主义为主的商业环境中，还是一个非常值得商榷的问题。换句话说，丰田的这次危机，也可以说，是丰田生产系统“淮橘成枳”的后果。

    比如，丰田曾经有一个非常基础的原则。就是不在新的工厂中，用新的员工去生产全新的车型。而丰田在美国的扩张，实际上很多情况都背离了自身所设定的原则。直接导致了装配质量的下降，出现了各种各样的问题。丰田在美国扩张的历程，也是其消费者投诉不断增加的历程。

    综合来看，将利润和规模当成了目标，是这次丰田危机的主要原因。而在这种指导思想下，实际上破坏了丰田自身引以为傲的生产系统的诸多原则。最终导致了这次危机。

    丰田这次的风波还没有完全过去，暂时还无法预知到整体事件对丰田造成的影响如何。但在历史上，和丰田一样，同样因为汽车突然加速问题，同样进行了多次召回，同样是因为脚垫、加速踏板的设计问题，使得奥迪在25年前败走美国市场。

中国三星经济研究院（www.serichina.Org)