东航危机始于内讧

邱静  战略管理组研究员

2008年3月31日，中国东方航空（下称“东航”）云南分公司从昆明飞往大理等6地的18个航班，在飞抵目的地上空后集体返航。4月1日，云南分公司又有3架飞机采用同样方式返航。民航总局于4月17日公布调查结果显示，除9架航班从技术上无法判定返航原因外，另有5班属于故意返航。

虽然返航部分由于飞行员总量缺口大、收入偏低和跳槽难等民航业普遍存在的问题，但如此大规模的集体返航发生在东航云南分公司，更是反映了东航并购云南航空（下称“云航”）内部存在的问题，即人员整合难题。

人员整合决定并购成败

全球企业的并购案例中，许多企业在并购后业绩下降，甚至以失败告终。科尔尼公司对全球115个并购案例的调研分析表明，并购三年后新企业的利润率平均降低了10%。据统计，在欧美国家的企业并购中，大约20%-30%的并购真正创造了价值，大约50%的并购非但没有创造价值，有些还起到了相反的作用。麦肯锡公司2003年的一项研究发现，企业并购成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%。

并购失败的一个重要原因是企业将并购的工作重点放在财务和资产的整合上，对人员整合问题重视不够。据统计，企业并购后的员工离职率平均超过了20％。波士顿咨询公司的调查发现：在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。日本能率协会2004年关于“合并经营和管理方法”的调查结果表明，近4成企业对合并后的整合情况表示不满，人员整合尤其困难。真正成功的并购整合需要做到的是让双方员工接受这次并购，并能相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现最终共同目标。

东航与云航合并后，人员整合方面的问题一直存在。2002年，国务院作出关于民航体制改革的决定，将9家航空公司重组成三大航空集团，令原东航、西北航空、云南航空重组为新东航。由于人员整合方面的问题，东航云南分公司发生多次抗议事件。过去几年中，云南分公司的飞行员曾发生过两次抗议式集体行动。2007年“十一”黄金周之前，云南分公司发生“集体请假”。

东航人员整合麻烦不断

并购前地位不同的双方都可能对并购事件持负面态度。对并购前的优势一方来说，员工担心并购后对方企业会成为负担、其优势地位会被削弱，因而对并购持负面态度。对并购前的劣势一方来说，员工担心并购后被并购方当成包袱、被裁员、对并购后的发展有强烈的不确定性和忧虑。

云航被东航兼并时，上述两重担忧同时存在，云航员工对合并的抵触情绪强烈。从赢利角度来说，云航优于东航，云航员工对被“赢利差于自己的公司”兼并持负面态度。从行政地位来说，云航处于被领导地位，员工对未来有不确定感，负面情绪加剧。

并购后，云南分公司员工不满东航的战略部署和管理制度，两方员工间隔阂日渐加深。云南分公司员工不认同东航总部和云南分公司的领导层结构，认为东航是刻意削弱分公司的领导力量、有失公平。合并后，东航总部管理人员入驻云南分公司，使得原云航的中层难以升迁。至2004年底，东航的高层管理团队中已经没有原云航的领导。

云南分公司员工也不认同总部对其业务的调整，不公平感加剧。东航总部进行航线分配时，将“北上广”（北京上海广州）的商务黄金干线和上海出发的国际航线定位为重点航线，而将云南省内航线定位为支线。2003年东航发起“上海保卫战”，将云南分公司的一些飞机和业务骨干调往了上海，放弃云南省内多条利润较高的航线，导致分公司与总部矛盾加深。

薪酬分配体制更是让这一问题雪上加霜。云南分公司是东航盈利较多的一家分公司，而且云南省内航线的飞行环境更恶劣、任务更艰巨，但分公司飞行员收入比上海总部飞行员收入低。

并购中人员整合的步骤

首先，并购前由双方的专业人员一起组成专门的并购分析小组，对并购双方做充分的调研，为整合做好准备。成立并购分析小组有利于及早发现双方差异、找到解决办法、对今后发展达成共识。并购分析小组中双方人员之间的摩擦冲突可能正是反映了公司之间制度、文化、风格上的差异，要尽早发现问题并找到解决方案，有利于并购后的大规模整合。

分析小组通过沟通讨论，双方成员对合并后企业共同的远景、战略计划、目标客户、各种制度达成共识，保证并购后变革的执行力度。并购前除了传统的对财务资产方面的分析外，也要重点分析两方在战略、文化、制度方面的差异。思科公司在并购团队中设有思科“文化警察”一职，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性。

其次，并购过程中要保证充分持续的沟通，清楚地向员工解释各项政策、信息，消除员工的不确定感。合并后的新企业要有详细的战略部署和明确的人力资源政策，并将此传达给双方员工，最大限度地减少并购过程中由信息分布不完全、不对称所引起的员工焦虑感。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被并购方离职的员工承认其离职的重要原因是缺少关于并购的信息，不了解并购的最新进展，不知道自己在新企业中的位置。在进行沟通时，企业应采用正式渠道，让员工清楚整个并购的大致情形和新企业的各项政策制度。如果需裁员，要尽快将具体裁员的方法和决定详细通知员工，否则会令较大范围的员工持续处于焦虑情绪中。

并购过程中要全面衡量新制度的相关风险、保证制度的公平透明，才能提高员工对新制度的理解和接受。组织结构的变革要合理，并始终保持开放性和灵活性。要理解和评价被并购公司目前的组织结构的运行方式，根据新企业的目标定位、战略导向选择最适合新公司的组织结构。整合计划应当始终保持开放性灵活性，做出一个能随时依据商业环境变化而改变的时刻表。

再次，领导者的任命要采取竞争机制来保证公平性和透明性。可采用有效的市场竞争机制来公平选拔领导。国航在进行重组后，对许多高管岗位进行了公开招聘，降低了人为因素可能造成的影响和偏差。

另外，薪酬体系的整合要考虑并购双方的特点。当并购双方业务相似但薪酬水平不同时，可设立一个统一的工资基本数值，并根据各公司或者各区域的不同情况乘以相应的影响系数。当并购双方业务不同、人员的薪酬体系也不同时，可对同行业的薪酬水准进行调查，再结合企业自身的实际情况，确定一套新的薪酬水准。

最后，建立有效的双向沟通机制，保证信息的快速传递。2002年日立并购IBM存储业务后成立日立环球存储科技公司，各地分公司与总部相关职能的领导人之间都建立了完善和多样化的沟通渠道和机制。在并购后遇到高压的环境下，通过原企业的中层经理传递信息，并用该方式去解决问题；这种做法能使员工从他们最熟悉及最信任的管理者那里得到信息和释疑。

中国三星经济研究院(www.serichina.org)