人力资源管理：金字塔结构

以公司的整体架构为基准，鸿海建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。公司的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。中级干部以及研发的业务骨干，主要承担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。

严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生产经验。在生产过程中，将生产结果与工人的收入严格挂钩，是鸿海“目标管理”实施的最重要的特点。

表2. 目标管理与全面质量管理的对比（资料来源：本文整理）

为了服从整体的发展战略，鸿海对于不同级别的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。公司的中高级管理者，股权激励是最重要的部分，重点培养他们的事业心。鸿海大比例的再投资与滚动式快速发展带来了股票的巨大增值，也为高级管理人员带来了巨大的财富；因此，高层干部也把增长率作为最重要的目标之一。

公司为中层干部提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。鸿海在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场的计划。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，鸿海还推出了“138分房计划”^[1]。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。鸿海的员工中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁-24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。

图6 鸿海的人力资源管理架构

郭台铭强势管理的领导风格成就了鸿海卓越的执行力

在企业发展过程中，郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖。首先，郭台铭能够准确把握企业取得持续发展所需要具备的关键战略能力。掌握市场发展的大趋势，提前做好准备是鸿海持续增长，快速扩张的保证。上世纪70年代建设模具厂、90年代进入应用空间广阔的连接器市场，此后又通过垂直整合的发展模式全面进入电子产品制造领域，无不显示了郭台铭的战略远见。

其次，郭台铭能凭借独到的眼光发现有潜力的客户，并先于竞争对手与对方建立合作关系。1995年，郭台铭利用迈克尔"戴尔(Michael Dell)到访华南的机会，主动驾车送戴尔去机场的机会，然后郭台铭又在途中安排了戴尔参观了他的工厂。当时戴尔公司尚未跻身全球五大个人电脑厂商之列，鸿海也还未生产戴尔直接购买的零配件，而如今鸿海已成为戴尔最大的供应商之一。

同时，郭台铭能够根据产业发展的情况选择适当的时机和方式进入选定的战略领域。鸿海很少踏入供应链还不成熟的产业，对于液晶面板行业，直到日本企业逐步退出，韩国企业崛起之后，郭台铭才决定进入。郭台铭的一些优秀的个性特点也增添了他的个人魅力。郭台铭能够很好地将冒险和谨慎相结合，勇于从事有风险的战略投资项目，但是会在具体的实施过程中尽可能地降低风险。

在创业之初，郭台铭为了提高企业模具制造能力，不惜将早期盈利投入到模具厂建设中去，而这一项目能否成功在当时却有很大不确定性。郭台铭不畏困难，勇于在挑战中实现创新和发展。1975年，由于原料价格上涨，经营遭遇困难，创业伙伴相继退出，但是郭台铭却不服气就此垮掉，又借钱独立支撑。

郭台铭将压力作为其取得成功的重要因素之一：“在压力中被迫创新，成长中勉强传承，在运气中连番跃升”。为了开拓美国市场，郭台铭亲赴美国，在雨中苦等美国客户四个小时。

即使在取得很大成功之后，郭台铭仍然将企业家对于企业长远发展的关注和投入也提高了员工对于企业的信心。郭台铭将其盈利大部分投入到购买先进的设备，提高了员工对其的信任。通过深入一线、带领属下从事困难的工作，郭台铭树立了模范的领导形象。郭台铭认为，以身作则就是当遇到困难或是重大决策的时候，领导者要带领团队在第一线作战，这才能形成真正的领导力。