吴展  战略组首席研究员

    当对手与自己势均力敌，难分伯仲的时候，如何才能打破这种令人窒息的平衡，使竞争筹码发生变化呢？向更强的对手靠拢，通过借力强大自己也许不失为一种好方法。

    目前，中国航空业的巨头们正是这一方法的实践者。2007年11月15日，中国南方航空公司正式加入Skyteam Alliance（天合联盟），成为国内首家加入世界航空联盟组织的航空公司。无独有偶，中国国际航空公司在12月12日加入世界三大航空联盟之一的Star Alliance（星空联盟）。而作为中国航空业三巨头之一的东方航空公司，也于9月2日联姻新加坡航空，新航收购东航24%的股权并参与东航管理。

    中国航空业的这一系列巨变，实际上是通过联盟型竞争的方式，进行战略转型。这意味着竞争正从企业与企业之间转变为联盟与联盟之间。那么，究竟什么是联盟型竞争？企业为什么要采用这种竞争方式？联盟型竞争对企业带来的优势和挑战是什么？下面我们就以南航加入天合联盟为例来逐一探讨。

    首先来看一下什么是联盟型竞争？其实所谓联盟型竞争，是指企业加入网络型联盟后，利用这个战略联盟网络的资源，进而以战略联盟网络为竞争主体，参与到与另一个战略联盟网络的竞争中去。以中国航空业为例，南航和国航分别加入了世界航空三大联盟的天合联盟和星空联盟，此后，便可借联盟之力参与全球竞争了。因此，以往南航和国航之间的竞争也随之转变成天合联盟和星空联盟之间的竞争了。

    当然，企业选择联盟型竞争的最主要目的是获取竞争优势。而关于企业竞争优势来源的讨论，目前主要有两种观点。一种观点认为企业竞争优势的源泉是企业内部的资源。按照这个观点，南航的核心价值观、国内航空业最为先进的IT系统、首家推出的计算机订座、电子客票系统都是南航的优势所在。

    但另一种观点则认为，企业可以利用其他成员的资源与能力，获取战略资源并与自身的资源与能力整合，创造出竞争优势。战略联盟就是一个很好的途径。

    如果按照这个观点，可以发现自2000年以来南航陆续与国外航空公司建立起多种形式的双边战略联盟，如与美国达美航空、日本航空、马来西亚航空等的联盟关系，这些双边联盟都可以看作是南航从国内领先，转变为国内领先和国际扩张这一战略转变做的系列铺垫。即从点到点的航空公司转变为具备国际竞争力的、规模网络型的航空公司。

    为支持这种战略转型，南航需要获取外部资源参与这种竞争。在这种情况下，联盟型竞争无疑是更有利于南航来获取这种竞争优势。

    目前，南航所处的战略网络——天合联盟已有11家航空公司，每天的航班量达到16400个，航线网络通达全球841个目的地，连接162个国家和地区。南航把其国内网络与天合联盟的国际网络进行对接，然后形成优势互补。在所有成员不扩大机队、不增加航线的基础上通过网络经济加倍放大共同的收益，创造“双赢”的结局。这些都是联盟型竞争给南航带来的优势。

    当然，南航加入天合联盟在给自身带来优势的同时，也使其面临巨大的挑战。第一，南航必须按照天合联盟的高标准进行自我改造，以达到国内网络和国际网络的良好对接和兼容。其中，内部资源的整合，对基础设施的投资，组织结构的全面改进和完整将对南航战略的制定力和执行力提出挑战。其次，联盟内部竞争与合作并存，联盟创造的更大的利益不会自动平均地分配给所有成员。要想获取更大的利益，南航必须增强自身的竞争力。

    总之，通过这一系列的组合，中国国内航空业的竞争主体已从企业转为联盟。而南航加入天合联盟的策略对于其他企业也有借鉴意义。

    首先，如何整合企业内部自身的资源与能力和外部联盟网络的资源与能力已成为企业利用联盟型竞争的一个重要的问题。其次，企业内部的核心竞争力是利用外部资源与能力的基石和前提。联盟内部挑战与合作并存，联盟会创造更大的共同利益，但共同利益的分配是由成员的竞争力所决定的。其次，需要注意的是，联盟是手段而不是目的，企业的最终目标是增强自己的竞争力！

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