沃尔玛的成本领先战略

　　美国沃尔玛连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2006年沃尔玛全球营业收入高达３５１１．３９亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。总结沃尔玛的发展,其中一个重要原因,就是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。　　

　　(一)贯彻节约开支的经营理念　

　　沃尔玛的经营理念蕴含于其天天平价，始终如一的经营策略中。天天平价，始终如一不仅是指一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价销售；不仅是指在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售。力求比竞争对手更节约开支的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的杀手锏，为沃尔玛确立并成功实施成本领先战略提供了先决条件，它使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。在节约开支的经营理念的指导之下，沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专家和成本领先战略的经营典范。　　

　　(二)将物流循环链条作为战略实施载体

　　沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条，作为实施成本领先战略的载体，并通过对该链条的集中管理，把整个链条中各个点的成本降至行业最低。沃尔玛是怎样在物流循环链条的各个点上实施成本领先战略的呢？：

　　1、直接向工厂统一购货和辅助供应商减低成本，以降低购货成本。为降低购货成本，沃尔玛采取直接购货、统一购货和辅助供应商减低成本三者相结合的方式。这种方式实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，并形成绝对的低成本采购优势。　

　　　首先，直接向工厂购货。沃尔玛实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间(沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天)、决不拖延的做法。这种购货方式虽然使沃尔玛要冒一定的风险，但对于供应商利益的保护，却可以大大激发供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证沃尔玛的最优惠进价，大大降低购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使得采购成本降低了2%-6%。其次，统一购货。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同。由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。第三，辅助供应商减低产品成本。沃尔玛还通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。

　　2、建立高效运转的配送中心，以保持低成本存货。为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛采取了建立配送中心、由配送中心集中进行商品配送的方式。所谓配送，就是将各分店所需货物在规定日期，安全、准确地送达，因而配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都有在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效辟免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品是由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50%。

　　3、沃尔玛自身拥有车队，可以有效地降低运输成本。在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛的这种做法可有效降低运输成本，主要表现在两个方面：一方面，减少了不可控的成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，当竞争对手还在与车辆供应商们讨价还价、商讨如何调度车辆时，沃尔玛庞大的运输车队却可以在不受任何外人牵制的情况下，直接按照总部和调度中心的指示，在全美范围内灵活地进行快速商品运输，不仅大大缩短商品供给时间，还避免了较高的外部交易成本；另一方面，保证沃尔玛对发生在配送中心与各店铺之间的运输掌握主控权，能够将货等车、店等货等不良现象控制在最低限度，尽量使配送中心的发货与各店铺的收货做到平滑、无重叠衔接，将流通成本控制在最低限度。从实践来看，沃尔玛自身拥有运输车队的做法，确实大大提高了沃尔玛的商品供给时间、降低了运输成本。例如，沃尔玛各店铺向总部订货到实现补货，仅需2天，而美国的另外两家折扣商店达格特和凯玛特却分别需要4天和5天才能实现补货一次。另据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用(占商品总成本的比例)只有3%，而竞争对手则需要4.5%-5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。

　　(三)利用发达的高科技信息处理系统作为战略实施的基本保障

　　沃尔玛的物流链条若进行低成本循环，不仅各个点的成本应降到最低，点与点之间的衔接也应尽可能保持光滑、平稳、无重叠，即各个之间的衔接成本应尽可能保持在较低水平。这一目标最终得以实现，沃尔玛发达的高科技信息处理系统可谓功不可没。　

　　沃尔玛的高科技信息处理系统不仅包括发达的计算机网络体系，还包括全美最大的私人卫星通讯系统和世界上最大的民用数据库。沃尔玛所有店铺、配送中心的购销调存以及运输车队的详细信息，都可以通过与计算机相连的通信卫星传送到总部的数据中心，数据中心为沃尔玛各店铺、配送中心、供应商和车队进行通讯联系和信息交流提供了便利。首先，配送中心可随时根据数据中心提供的各店铺信息，进行准确的销售预测和及时补充货源，以便降低库存量，提高资金周转速度，保持低成本存货。其次，运输车队的调度中心可根据数据中心提供的信息，及时合理地编排运输车辆，以保证将货物准确快速地运送至各店铺。第三，供应商可通过与数据中心共同组建的EDI联系系统，随时了解其供应商品的流通动态状况、并据此及时安排生产、供货和送货，不仅有效降低了成本、提高了效率，还实现了快速反应的供应链管理。

　　在先进的高科技信息处理系统的支持下，各店铺、配送中心、供应商和运输车队利用空中信息轨道及时联络，使快速移动的物流循环链条上的各个点实现了光滑、平稳、顺畅的低成本衔接。沃尔玛的分销成本因此降至销售额的3%以下，流通费用比竞争对手降低60%以上；另外，资金周转速度也得到大幅度提高。有人做过统计，当沃尔玛店铺数达到一定规模时，其信息处理系统和计算机网络辅助的成本管理，可提高月平均资金周转次数5-6次，使其平均利润提高一到两个百分点，而这一两个百分点就是核心竞争力。

　　(四)对日常经费进行严格控制　

　　沃尔玛对于行政费用的控制可谓达到极致，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。也就是说，沃尔玛一直用2%的销售额来支付公司所有的采购费用、一般管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施，如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁萨姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这就使得沃尔玛在日常管理方面获得竞争对手所无法抗衡的低成本管理优势。