企业管理是系统工程

　　看完晁盖的成功经历，笔者首先想起的是自己初入职场、作为某世界500强外企销售管理实习生时所接受的培训。培训老师问我们一个问题：一个优秀销售员最重要的素质是什么？大家给出了林林总总的回答：心理素质好，表达能力强，思维灵活……然而这些答案都不对，培训老师给出的答案是“问”，或者说是“听”。即采用语言或其他方式获取客户的真实需求，再针对性的予以满足，对销售员来说极为重要。

　　与销售普通商品相比，销售企业管理相关的服务产品，例如培训，或咨询，如何“问”和“听”难度更大。原因在于，企业管理是系统工程，个中关系错综复杂。这就要求培训或咨询产品的销售人员对企业管理有着十分深刻的理解和非常丰富的经验。因为，在有的情况下，甚至连需求者自己都不清楚企业究竟病在何处、需要什么。正如案例中的XY集团，其领导层将企业经营效果不理想的病因归结于缺乏培训，最终被证明是错误的。

　　以笔者曾经咨询过的某大型制造企业A公司为例。A公司领导认为企业当前经营不善的原因是组织结构不合理，故聘请咨询公司进行组织结构的重新设计。但是在预调研过程中，笔者发现，问题的症结并不在组织方面。之所以企业内部各部门各自为政、流程不畅，最关键的原因是绩效考核没有和现行的部门定位、职责相匹配，而计划部门能力较弱、不能起到“神经中枢”的作用，也是原因之一。最合适的解决方法是从考核入手，并加强对计划部门的人力资源配备，同时强化其权力。可以说，如果采取组织结构优化的方法，实际上是“杀鸡用牛刀”。

　　企业是一个复杂的有机体，我们可以从多个角度进行解读。例如，我们可以通过价值链的方法描绘企业内部各个环节，有的是核心环节，例如生产、销售，它们直接创造价值；有的是辅助环节，例如财务和人力资源，它们间接地创造价值，而且随着管理精细化程度日益提高，辅助环节对价值创造的贡献度将越来越大。再如，我们可以将企业的核心问题概括为两点，即提高效率和控制风险，也可以将解决核心问题的方法归纳为能力、信息、权责等三大方面，而必须注意，这三大方面同样是互相影响的。

　　所以说，无论是企业的高管，还是中层，都需要以宏观、系统的眼光来看待企业管理。对于高管，应该深刻理解，财务的方法、人力资源的方法、工业工程的方法，都只是企业管理的方法之一，需要灵活运用，以应对不同的情况。而人力资源管理人员，除了需要持续地提升自己的专业能力之外，也应具备全局视野，提高对企业生产经营的各个环节熟悉的程度。只有这样，才能合理地在各个部门间配置人力资源，才能协助非人力资源经理制定科学的考核指标、用好绩效管理的工具，才能协助公司领导确定合理的薪酬策略。

【案例】

　　“医疗”是两个词，望闻问切找到病理是“医”，针灸汤药消除症状是“疗”。培训如果没有前期的培训需求分析，就成了无医之疗，不穷其源，而攻其流，欲求疾愈，是犹舍本逐末，不亦愚乎？

　　F商业咨询公司决定开拓外部市场，指派晁盖负责。由于公司在行业内的声誉，收到的意向非常多，晁盖很高兴，但做起来麻烦得很，整个流程和思路都跟内部咨询不一样，前期沟通非常费时。

　　外面的世界很精彩

　　看着刚收到的培训投标要约，晁盖一头雾水。招标来自同城的一家时尚百货企业，XY集团，要求提供两个培训方案：针对中层管理人员的执行力培训和针对一线人员的综合素质培训。晁盖心想，这都是哪跟哪啊？什么是执行力？什么是综合素质？为什么是这两个主题的培训？要解决什么问题？要约上没有任何有意义的信息，方案该怎么写？

　　外面的世界很精彩，面对精彩的外部市场，晁盖只有无奈，连外面的词汇都看不懂，这个市场怎么开拓？想到辞职开咨询公司的宋江，晁盖决定向他请教。到底是好哥们，宋江接到电话就过来了，而且把自己的方案也带过来了。宋江说他的公司也收到了要约，方案已经报过去了，这一阵子流行执行力培训，方案都是现成的，只要把客户名称改一改就好了。

　　晁盖接过宋江的方案一看，觉得有点眼熟，有点象CF公司的自我认知培训、情绪智力训练、管理技能培训、领导技能训练、人际沟通训练、组织沟通训练、思维能力训练的综合版，只是在词汇和概念上用了一些“流行元素”。晁盖问：“这就是执行力和综合素质？”

　　宋江哈哈一乐说：“培训行业有个顺口溜，执行力是个筐，什么都往里面装；综合素质是张皮，扯张虎皮做大旗。培训就是这个样子，那么认真干什么。”

　　宋江接着说：“XY集团是我的老客户，要是在原来，我肯定不会让你看方案。现在我公司的赢利模式改了，不做咨询培训，改做文化传播。”

　　晁盖还是一头雾水，宋江说：“文化传播就是倒腾书，什么流行倒腾什么。执行力流行，就找人写执行力，蓝海战略流行，就把蓝海战略也变成筐，什么都往里面装。我刚刚策划完一本书，名字是《执行力是平的》，接下来再策划《细节是平的》、《蓝海是平的》、《管理是平的》、《市场是平的》，完了再策划《管理不是平的》、《蓝海不是平的》，哈哈，流行什么概念，就把那个概念变成筐。”

　　“你不做咨询了？”晁盖问。

　　“我讨那个累干什么，文化传播真的好，就那点老酒，流行什么瓶子就换什么瓶子，市场又好，又不费脑细胞，还可以拉动地方经济，这才是真正的创意产业。”

　　晁盖笑了：“难怪你小子把方案都拿来了，找到了更好的活法。”

　　宋江说：“是啊，最好是你中标，如果我中了标，要耽误3天的工夫。3天啊，我又一本《平的》出来，时间是金钱，效率是生命，哥哥我不陪他们玩了。方案放你这儿，我有事先走，回头送你几本《平的》。”

　　晁盖哈哈大乐：“那就先谢谢了，你留点神，别把自己也整成平的了”。

　　外面的世界很无奈

　　晁盖想了想，决定第二天召集会议，把老大也请来，一是说明外部市场的真实情况，二是让老大明白，外部不好做，别到了交报表的时候，又跟自己过不去。会议上，大家看完宋江的方案，听了晁盖的情况说明，形成两种意见，一是按宋江的套路，二是按内部的流程。

　　等大家充分讨论完了之后，晁盖说：“两种意见都对，具体怎么做不由我们决定，如果公司要求我们短时期内完成预算任务，就只能顺市场潮流；如果我们坚持正确的方法，改变客户的习惯要一段时间，年度预算完成就不太容易，Wilson，你看呢？”球踢给了老大吴用，大家都在等他的意见。

　　吴用说：“预算不是不能改，但不能拿个方案就说改预算吧？大家先做，对市场有了解之后再说。季度预算可以后延，但是年度预算不能改。”

　　晁盖的如意算盘没有完全打响，为外部业务团队争取到了几个月的时间，也是胜利。晁盖决定马上拜访XY集团，争取把CF的流程向客户解释清楚。

　　见到XY集团的培训专员燕青，晁盖先问这个培训需求是怎么确定的。燕青说是发了一张培训需求调查表，上面列出了一系列的培训课程，大家自己选，选得多的就安排培训。

　　晁盖说，如果病人跑到医院去，告诉医生自己得了什么病，应该吃什么药，医生只是开处方，这样治病会不会有危险？管理也一样，先看症状，再找根源，最后是解决方案。培训可能是解决问题的办法，也不一定是。燕青觉得很有道理，马上把HR总监卢俊义找来了。卢俊义说道理是这样的，但是老板决定了，不做不行啊。

　　晁盖说培训是不是我们来做都不要紧，您这边的计划不用改，我们先做现象分析。卢俊义说那怎么行，我们没有这方面的预算。晁盖咬咬牙说，钱的事以后再说，我们大概做一个分析，明确问题在哪里，再看怎么解决。

　　虽然第一单生意不知道有没有钱给，外部业务团队还是马上进入了状态。问题分析也不难，几天就出了一份报告：

　　1.陈列风格：时尚百货的商品价格相对要高，陈列应该具有价格暗示的功能，目前的陈列风格更象是超市，在价格暗示上让顾客觉得商品应该是超市价格，顾客的心理价位低于商品价格，整体感觉是商品太贵。

　　2.商品结构：店面主要是二线和三线的奢侈品牌，虽然这些商品对利润的贡献最大，但是对人流量没有号召力，应该增加一线品牌来拉动二线和三线品牌的销量。

　　3.薪酬结构：XY的商场是时尚偏奢侈品的商场，一线导购的薪酬提成比例太高，推销倾向明显，没有给顾客一个不被打扰的购物环境，对高端顾客没有吸引力。

　　4.责任分担：从工作说明书来看，一线导购、主管和经理的职责相同，在这种情况下，管理上的问题会向下移，因为上级可以把责任推给下级，没地方推责任的一线要承担所有的问题，员工综合素质的培训需求可能是从这种现象中产生的。

　　5.任务边界：管理人员的任务边界不明确，例如品牌经理、促销经理、楼层经理和运营经理的考核指标都是销量，没有描述各个职位的任务，任务不清晰，大家不清楚自己应该做什么，也不清楚应该怎么做，工作只能凭过去的经验来完成。中层管理人员的执行力培训需求可能是从这里产生的。

　　同时报告指出，以上分析只是一个整体印象，由于没有详细数据，没有办法给出具体的执行方案。

　　卢俊义看到这个报告如获至宝，他和其他几个总监都是董事会指派过来的，原来都是做投资的，董事会只要求他们起到监督作用。看着一个好好的商场天天亏钱，他们又不得不去做管理。天天调整结构、加强培训，效果总是不明显，所有人都只有苦劳和疲苦。他们也在感叹，外部的世界很无奈，不如炒股赚钱快。

　　引导营销

　　外部团队第一次出手就签了个大单。XY集团董事会看了初期的报告，决定不做培训了，请晁盖团队来做全面的诊断和咨询，还有想法把一个商场的管理委托给CF咨询公司。希望在委托管理的过程中，学会精细化的零售管理，再对集团所有的商场进行改造。

　　晁盖第一个季度的预算轻松完成，并且把这套模式固定下来形成流程，顾客提出培训需求，不给培训方案，而是了解顾客的真实问题，然后根据问题给一个初步的诊断。晁盖把这一套流程称为“引导营销”，具体的流程为：

　　1.向所有的潜在客户推广培训

　　2.客户有培训需求反馈，询问客户想解决的问题

　　3.针对客户的问题进行初步诊断

　　4.免费提供初步的诊断报告

　　5.把客户的培训需求引导成咨询

　　有了流程，团队成员本来就是专业级的，一下就进入了角色，业绩自然不俗。

　　宋江听说晁盖做了一系列咨询大单，搞不懂是怎么做到的，约晁盖出来聊天。听完介绍，宋江一拍大腿说：“哥们，你太牛了，我马上就去策划一本新书，《咨询也是平的》，稿费归你。”

　　‖本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。

　　背景资料：

　　在虚构的案例中，CF集团是著名的连锁零售企业，中国区的组织结构由投资、管理和营运三大部分组成。投资的总部在北京，负责国内独资和合资企业的投资管理，对外的名称是CF集团北京代表处；管理总部在上海，负责各地独资和合资公司的管理支持，同时也是中国区的行政总部，对外的名称是CF商业咨询公司；营运是由全国各地的独资或合资的超市和物流配送中心组成。在本刊往期案例栏目文章中，也涉及到了CF公司的内容。