成功授权三原则

　　很多老板认为，只要我有开放的心态，舍得把手中的权力放出去，再有个人能把我手中的权力接过去，就万事大吉了。其实这只是授权的一个基本条件，要想真正使授权者和被授权者能够“双赢”，使公司能够“大赢”，还必须在整个授权的过程中注重细节，谨慎操作。因为即使一位老板决定授权的时候能够心态开放，但他自己也不能保证能够在别人掌管他一手创建的公司的整个过程中，做到心态开放。一旦他对自己的观念产生动摇，必然会影响被授权者的工作。

　　因此，一位老板如果真的决定授权的话，那他必须坚持以下几个原则。

　　原则一：循序渐进

　　在决定被授权者的时候，一位老板可能面临诸多困难，最常见的一个问题就是由于信息不对称，缺乏对被授权者的全面细致的了解，从而有可能产生用人不当的后果。

　　解决这个问题，针对不同的被授权者可以采取不同的方法。如果是公司内部自己培养的年轻人才，可以把他放到老板助理的位置上。通过日常的密切接触，一方面老板对被授权者的才干、人品有更多更深入的了解，另一方面也可以对其进行言传身教，使其更快进步和成长。在适当的情景下，可以适当放权给他，比如在正常的审批流程中增加这位被授权者的审批流程，或者让其作短期的代理老板。这样做既能锻炼人才，又可以控制风险，等到时机成熟，就可以全面授权。

　　采取这种做法要注意的一个问题是，一定要在适当的时候让被培养的人承担一个独立的工作，可以是一个独立的项目、一个独立的模块，或者整个工作流程中一个独立的阶段。因为只有这样，才能激发起人充分的斗志，你给他的责任越大，他发挥出的潜能也就越大。也只有这时候，才能真正看出一个人具备的素质和能力。

　　而对于那些空降来的高管，如果对其能力和为人还没有足够把握的话，可以采取逐步放权的做法，慢慢建立起授权者和被授权者的信任。

　　原则二：事前控制

　　我们都知道，盖房子最重要的是打地基，如果地基打不好，盖出来的房子再漂亮、再坚固，也会成为“比萨斜塔”，更严重的变成一堆瓦砾，成了“雷峰塔”。

　　对于授权也是同样的道理，在授权之前，授权者和被授权者确立的诸多原则，就成为授权这座“房子”的地基，地基打得牢固不牢固，决定了整件事情的成败。

　　这个地基的一部分是双方认同的、并用书面形式加以明确的责权利关系。这是双方合作的契约，明确了双方要承担的责任、掌握的权力和享受的利益，为双方规定了各自活动的界限。这样一份契约首先要坚持责权利对等原则。老板给了被授权者多大的责任，也就要相应给他多大的权力和利益，并为其提供相应的人力、物力和智力支持。另一方面，契约中也要规定相应的对被授权者的考核和监督机制，老板应当对公司的财务数据和库存等关键性的指标做到心中有数，对授权可能带来的不利后果有充分的预测，并设置叫停的底线。

　　地基的另一部分，要规定好授权者和被授权者的信息传递机制。古人说“疑人不用，用人不疑”，实际上这一点一般人很难做到，而做到的那些人，却有很多因为盲目的信任而吃了苦头。

　　而“疑”的产生主要是因为信息不对称，尽最大可能消除信息不对称，也就是最大限度地消除了怀疑和戒备。惯例性质的工作报告、述职报告，不定期的通畅的私下沟通，都是使双方获得必要信息，牢固合作关系的保证。

　　原则三：责任主体在老板

　　有很多授权失败的老板把责任一股脑推到被授权者身上，但真正的责任其实正是老板自己。失败的原因不外乎两个：选人不当和监控不当。既然授权，老板就应当做好承担结果的准备，比如有的老板为了以防万一，会给自己留下一定的时间和资源，以备情况不妙时重新亲自上阵。但采取这种“留一手”的做法，会使被授权者产生不被信任的感觉，影响双方的合作。因此完全放手还是“留一手”，还需要根据实际情况灵活把握。