科技型创业企业，尤其是一些互联网行业的创业企业，在创业之初，往往把主要精力放在了盈利模式和客户获取上面，这当然没有错，但是如果忽视了管理架构的搭建，后面必然会遇到无尽多的麻烦事。

近两周来，我与两家科技创业企业接触，这种感觉尤为突出。这两家都是互联网创业企业，一家是试图做旅游，一家试图做在线教育。按照各自的想法，战略机遇期也就两年，最多三年，在这两三年内，迅速把盈利模式落实了，成功则可必会上市或几轮融资，失败则可能会一无所有。故且不讨论其盈利模式的问题，单就目前的基础来说，真是一穷二白，公司除了一伙研发人员之外，只有一两个办公人员或后期人员，想尽快融资可以连一个象样的商业计划书都拿不出来，甚至其中一家公司，所谓的发展战略，也只是创始人脑子里的一个图画，更枉论数据支撑或模型化。这或许正是创业的魅力吧。可是，事情并不是这么简单，公司要找一个高管，希望是创业合伙人，这必然涉及到股权激励，给多少合适，给了之后以后再来新人该怎么办，这笔帐没有人算。同样的，希望融资，融资哪方面的资，怎么个融法，也没有个套路。那就边走边说吧，可是边走边说，创始人还是隐隐对控制权的担忧。控制权丧失的例子，在行业里比比皆是，那怎么办呢？

两家企业的创始人都是朋友，苦笑着说，现在真顾不上想这些，但是不想又不行，尤其是不想这些，融资时不会卖个好价钱。

他们问我能不能做咨询？我也苦笑着说，你们还真不是我的目标客户。对这些创始人来说，目前所处的阶段，还恨不得在什么地方能融个百二八十万呢，一分钱当成两分钱花还不够，怎么可能会出钱去请咨询呢。另外，对于请咨询来说，那些一本本厚厚的方案，还没做完，公司面临的环境就可能变化了，方案又有何用？

对于这种情况，我的回答是，等你们融资后再说吧。在当前，事情不多的时候，我权当做做管理慈善活动吧。说不准，这些公司中会冒出几个上市公司呢,到时给点原始股呗。

玩笑归玩笑，我还是认为，如果真是一个充满理念的公司，在创业之始就应该重视管理架构的搭建。如果没有精力做这些，至少需要思考以下几个问题：一是战略运营体系，将盈利模式落实到具体的流程中，一遍遍从顾客角度去追求完善的细节。二是治理及融资体系，计划三几轮引起风险资金，那么初始的股权结构、股改时机、董事会建设、高管激励是什么，未来计划的是什么，中间的路径是什么，都需要规划一下。三是组织体系，其中重要的是组织架构、开放的薪酬体系，以及与高管激励相应的骨干员工持股计划等，这可能需要思谋找一个好的人力总监来完成。此外，如果有可能，也得思考一下高科技企业文化体系搭建的事情。

当然这些内容我并没有说出来，在大家热衷于盈利模式及以及第一个客户、第一个投资者如何搞的时候，这些内容似乎是保健内容了。我能做的就是，心里构划出一个美好的公司的蓝图，然后看出眼前的进展，提前准备着一个又一个迎面扑来的问题，如“那人要加盟公司，要十五个点，给还是不给“、”投资商要一个项目介绍，几页纸的，能不能帮着拉个提纲"等等，这些问题提出来时，我早已经准备，对方会呵呵地说笑纳，好似很轻松。我也呵呵地说着。我认为这才是看着一个公司成长的快乐。说到底，还是要重视架构的搭建，不论你是采取什么样的方式。