与别人不一样,我总是没有专家的感觉。相反，我常常思考我的管理咨询到底能给别人多大价值。许多时候，当我要接一个订单的时候，或者要开始一个项目运作的时候，我总会感到非常焦虑，感到许多事情不可少。为此，夫人说我属于悲观性的人，缺乏生活必备的乐观。事实上，几乎每个项目做下来，客户都非常认可，有的请我做常年顾问，有的给我们续单。但既便这样，我还是感到忧虑。我到底提供了什么样的价值？

 

对管理咨询的看法非常多。有些人认为，管理咨询根本没有用，只是能说而已。有些人认为管理咨询非常有用，企业就应该找外脑。也有些人认为，管理咨询没有错，只是企业没有执行而已。

 

就象一个人一旦被放在了是否有罪的审判台上，任何解释都显得苍白一样，我一般不愿与别人探讨这样的问题，也不愿意去说服别人，因为说服就等于把自己放在了那样无奈的位置上。

 

我通常的做法是这样的，你有什么样的问题，你自己能解决吗？如果自己能解决就自己解决。不能自己解决，如果愿意让我来帮助解决，那我们有机会合作。我感到管理咨询的价值就是在特定的时间内找到特定的解决方法，仅此而已。在此之外的东西，就不是管理咨询了。

 

管理咨询根本不可能解决所有问题，也解决不了所有问题。它所产生的价值，也不能期望过高。任何投资的回报，从整个社会的平均投资回报率考虑可能更理智点。

 

任何管理问题都有背后的逻辑，我在为每个企业做管理咨询的过程，都是研究企业的过程。我试图我的博士研究放在更广泛的企业领域，也是很有意思的。但是我又在企业时做过，自己也在创办和经营企业，做战略时我就将自己想成客户企业的负责人，做人力咨询时我就想是人力资源总监该怎么玩。不深刻地总结和研究和企业，在企业里的工作年限并不能简单等同于对企业的了解程度。我能做的就是运用自己的理论知识，在有限的时间内尽可能多地与企业一道深度思考。

 

现在我接触的这个企业，却非常期望我能采取参与式顾问的方式一起工作。我已经是第四次拒绝了，到现在也没有决定是否这样去做。他们企业需要做人事改革，必须是他们主导，希望我能与他们一起开会，一起指导做方案，一起变革。这样的做法，对咨询顾问来说是一个很大挑战，因为不在一个语言平台上，长时间共事很麻烦。但从企业角度来说，他们却真需要这样的参与，只有这样的参与人事变革才能成功。在前些日子，我曾经用一个大项目期间曾附加用类似的方式为他们服务了十九天。那时才十九天时间就有人都敢将相互推施的行为扯到我这个老总请来的“贵宾”了，我在那时感到并没有提供太多价值，也感到真累，效率在降。但是，他们认为很好，提供价值很大，包括我很烦的那些推诿的人，希望我能更长时间参与式服务。

 

参与式服务，我们公司在尝试，目的是彻底解决咨询就是几本方案的问题。如做完战略之后，我们指导企业进行计划及实施控制。在某种程度上，我们就象是客户公司一个部门，只是有高度独立性而已。我们在用自己的方式开创咨询的新模式，并不张扬地做着。就象是我在做博士研究一样。由于方式上更深入一点，凡是我们做过的客户，别人很难切进来了。

 

我之所犹豫是否接受这个企业的邀请，是因为这次参与要深得多，已经不是一个部门而相当于一个员工了，介入越深越有难度．在一个项目结束后，在多少咨询公司虎视耽耽地期望切进这个客户时，我还一而再再而三的推辞，也的确有些不以客户为导向了。仔细想想，应该是我们管理咨询本身有问题了．我想我得好好思考，好如何保持独立性及高效率前提下进行这个参与式项目了。

 

思考中，一些杂思．见笑．