自从开始公司化改造以来,老三会就换成了新三会了，一些企业一把手就叫董事长了，二把手就成了总经理了。如果中间再有一个党委书记，有时更分不清谁是一把手、二把手和三把手了。

 

也真有趣，一些才几百人的企业，也常常会搞个董事长，也搞个总经理。不搞不要紧，一搞让下面的人开始发蒙了，不知工作该向谁汇报，该怎么汇报。

 

如果去问一些理论专家，当然会从法人治理的意义到法人治理结构的建设方法给你分析一通。遇到一些神一点，还会用几个所谓的函数模型给你讲一番道理。

 

与一些管理咨询专家在一起沟通，会说一些看似非常专业的实用型的话，但看起来很美实际上没有用。譬如，董事长是“制定。。。”，总经理是“拟定什么。。。”，更有甚者会给你搞几个象模象样的议事规则，如《股东会议事规则》、《董事会议事规则》、《总经理办公会议事规则》等等，或者有些来一个分权手册，象模象样的来一番权利的分配。

 

可是问题是，我常常在企业里看到董事长与总经理的关系不好办，尤其是中小企业，千把人的企业。你说董事长是定战略的，把握大事的，好象企业也没有太多大的事情来管。你说总经理是执行层，董事长是决策层，说起来好说，但实际上操作起来，什么是决策，什么是执行，也不好说。

 

曾经听说过这样的企业，员工来一个需审批的东西，不知该找董事长还是总经理，而两个人偏偏都在同一个楼层，门又都经常开着，让下属不知如何是好。

 

有些董事会成了花瓶董事会，橡皮图章，或者成了实权董事会，将总经理当做助手。反正事情多的是，听一些理论家分析也是蛮有意思。

 

读到这里，也许你会说你们企业里分工非常好，那就不必往下读了。对于那些似乎分工不是那么明确的，或者运作不是很顺畅的，我觉得有以下几个方面需要注意一下。

 

一是还是把那些上面所说的各个议事规则整明白些，这些必定是基础。如果是大型公司的董事会，还要把专业委员会的条例整明白些，免得平白多些中间环节整的更麻烦。

 

二是还是要将高管层的分工用分权手册之类的形式做明白些，将战略、投资、财务、人事、采购、生产、销售等环节的重大事项的审批权限写清楚，那些是决定权、审批权、审核权之类明晰。

 

三是流程责任界定清楚一些。不光是高层，其实企业里普遍存在的问题是，孤立地讲起每个人的责任都可以一二三地讲一大堆，可是到了流程中就会发现那些所谓的岗位说明书或分权手册显得语言苍白得太多，主要问题还在于我常讲的岗位责任清晰、但流程责任模糊。这一点最麻烦。

 

为了理清流程职责，对一些常见例行的的工作，最好能够将流程图画定下来。先做什么，再做什么。先谁审，再谁审，最后谁审。审这东西也有许多讲究，审什么最关键，审不是简单的同意与否，而是审自己职责范围内的该审的事情。

 

我给一个大型企业做咨询的时候，就这样严格的将常见的问题归类并固化下来。譬如，投资50万以下的，某类型的，什么样的条件的，由某下级来批，报上级审核。下级审批的依据是什么，上级审核的依据又是什么。50万以上的，什么情况怎么办。流程图画出来，办事时就依此来进行。由于流程是充分与高管层沟通后定下来的，只是日常工作的固化反应而已，大家都很接受，都表示：“有这东西就好，以后不适合再在这基础上改”

 

四是建立一个有效的沟通平台。

 

这话说起来简单，但做起来却并不容易，关键是沟通什么，汇报什么。如果不能清楚沟通什么，让两个权势很大的两个人自发在一起谈心，只能是想象的。

 

今天和一位将要做董事长的老总在一起聊天说到这些，我强调关键是建立一个有效的沟通平台，可以运用平衡计分卡做为平台的基础，清晰战略、再到战略地图的绘制，再到做出个平衡计分卡，以此形成沟通内容。沟通形式可以分为正式沟通和非正式沟通，正式沟通可以是总经理及高管层集体以平衡计分卡及行动计划主进行汇报，非正式沟通可以围绕平衡计分卡某个指标改善进行沟通。这样，沟通有了事情，沟通就可能会多些。其他的就好了，沟通形式、时间之类，建设起来就容易多了。

 

用平衡计分卡可以打造一个企业里的共同的沟通平台，真是值得研究的事情。上面所说的只是高管层之间的沟通平台，实际上中层之间也可以以此为建设个沟通平台。当然，建设这个沟通平台要做的事情还有很多，不是我这里几句话可以说清楚的，不然为什么卡普兰能写那很么几本书来论述？真要做到有实操性还得仔细读他们的几本书，我这里只是大致讲讲。