企业将二稿给我了,各个章节参差不齐,也就这么着了。令人感到不解的，也是无法忍受的是，有些本该大幅改动的章节，有一个修改者竞然懒得一字不改再发过来。

有指示，有命令却不去做。

为了这次二稿给改到位，我们连续讲了两次公开课，一对一辅导了近两遍。公开课时针对大的内容讲了如何修改，一对一是针对具体内容如何修改，结果一字不改就交上来了。

真TMD。

这让我不由得想起了执行力也个词，也想起了“自动自发”之类的话。面对一字未改的修改者的作为，我们当然希望有一个执行力非常强的团队。要求的，马上就会非常积极的配合。你想到的，他马上能做到，这该多好啊。

当然产生这样执行力的想法时，天正下着大雨，我冒雨从宾馆赶向公司。突然，我意识到就象是大多数企业管理者一样，我也犯下了同样的可笑的错误。就象是当然亚里士多德想当然地认为，重铁球比轻铁球更快落地一样，违反规律的想法只能是一厢情愿。凭什么你要求的，他就马上能够自动自发地完成。凭什么你就能获得自动自发的员工。凭什么一切正如你所想。你如果有了想法，却不能让你的想法在下属身上体现，首先说明你未能“自动自发”，你都不能自动自发，还要求别人？两个铁球同时落地是必然的。

一味期望下属自动自发，而不从管理者的角度想问题，只能是徒劳。

具体这件事情上，关键问题是有计划没有考核，有考核没有奖惩。作为外部咨询顾问，可能没有物质的奖惩权，但必然有一定的自己的权利。如果利用好这个权力，重要的是设置一个机制。

写一稿时，长期的企业文化惰性使得写作班子很难进入到状态。实事求是讲，写作班子绝大多数都是非常认真的，但是长期的企业文化特点，使他们很难在繁琐的事件中积极主动。为了调动积极性，我宣布了一项计划，针对事情，不针对人。其中一项是，东西写完后，每个人对自己写的东西负责，要面对高层管理者答辩。就这一项，一下子调动起来很多人的积极性，必竟是要对老总们啊。

那么二稿时，为什么还有一两人一点未动，一如既往的拖拉。问题不在于他是否自动自发，而在于设置的机制对他没有作用。他可能不怕高层答辩，也可能感到他有关系。也有可能根本无所谓。那么，他对什么在意呢？

找到了他在意的东西，便可能有了激励的可能。

这件事，让我更加坚定机制更重要了。做了管理者，一味强调要求下属自动自发，等于管理者将责任巧妙地推向了下属，是相互推萎的一种表现。用相互推萎的办法，解决相互推萎的问题，只能是不为人所知的笑话而已。

当然，我们要求员工，倡导理念仍然是“自动自发”。员工自已要求自己仍然是自动自发，但管理者分析问题和解决问题就不要一味强调员工不能自动自发了，而是要强调管理手段解决管理问题。