又到了非常时期了。

作为一个咨询顾问，我常常会面临这样的场景。每次新进入到一个企业，总会有大量信息扑面而来，让你目不暇接，无所适从。然而，你又不能呆若木鸡。作为在一个企业长期生活的人，有太多的信息是他们眼中理所当然的。因为理所当然，所以也就会认为你也应该理所当然，而对你却不一定是理所当然。这是一个非常非常正常的情况，每个人都会这样。谁能够在大量信息面前，在理所当然面前，谁能最快速度从被动信息接受中走进主动信息接受，谁就是优秀的咨询顾问。

我现在就处于这种大量信息将会迎面袭来的时候。

然而，我又不能迅速主动把握信息接受的节奏。

明天就要正式进驻企业了，安排办公室，安排与人谈话。这将是一场更为艰苦的遭遇战，是前所未遇的。

站在客户角度，他们需要立杆见影的效果。原因当然有两个，一是项目到底能否成功，二是怎样向领导和职工交待。为了满足客户在前期这种心理，咨询顾问一般都会非常理性地对待，我们不会让客户牵着鼻子走。理性对待就是让大家都认识到只有深入了解企业了，才可能有发言权。另外，也让企业理解到，意识转变很重要，没有意识的转变任何管理都会变形的。

咨询顾问当然不会象客户那么急，他需要的是按程序方法去推广管理变革。这样，咨询项目一般都会有三分之一的管理诊断期，三分之一的方案研计谋期，余下的三分之一实施变革期。有时，咨询顾问就象是医生。病人进来之后都是很急地问我到底得了什么病，医生却不应该着急，他要科学的诊断之后才给出药方，如果是住院病人还需要临床治疗。有时，咨询顾问更象教练。当运动员急着问什么时候可以拿世界冠军时，他却不能如此着急，他得分析这个运动员的体质并制定详细的计划，当然要实时督导。

这次客户要求我们有点新。

之所以没有说怪，是因为他们的要求有他们的道理。

他们要求，不要管理诊断期，也不要调研，方案编制也不要我们做。他们需要我们做的事情是指导，前期他们做一个规划，我们看这个规划是否科学；中期，他们编方案，我们审查，太难的方案我们来编。后期，帮助指导实施。

按说，这种要求对我们更轻松一些。实际上，却不是这么回事。首先，他们对所从事的项目没有一个系统的思考。必如法人治理结构，他们会写几个制度题目。但是这些治理结构之间的关系是什么，由此带来的权力分配是什么，如何控制与评估都没有详细落实。也就是一个大厦设计图没有地基测算就画出来了。没有系统思考，出来的制度必然会东一块西一块。其次，编写方案的人员都是笔杆子，但不一定是管理专业人员。笔杆子编写最大的问题是，不一定能够系统考虑问题。最后，我们指导要形成系统可能就会有难度，就是要系统去思考问题和指导培训就有点难。对大多数来说，写也就是写几页纸嘛，而且各个写手需求知识也不一样。财务人员可能只需要财务管理方面，他可能不知道财务职能必须服从公司战略。人力资源可能不会认为股东大会议则对自己有多大的作用。要让大家形成一个整体的管理框架，我们实际上等于将MBA一切内容重讲一遍。

那为什么讲这种要求有点新呢，因为这正是我一贯做咨询顾问的主张。目前咨询最大的问题就在于，顾问做了一套方案出来了，很辛苦，但是企业人员不会用。不用会不是讲不能用，不排除的确有些方案质量不高，但是不能讲都不能用。你想想，咨询顾问做出了几十万字的报告，而且都是在大量事实基础上加上理论做出来，谁有功夫去看啊。一是没时间看，二是不想看，三是看不懂，四是不能让人随便看。四个因素加在一起，完了，报告就放在书架上了。我所咨询的Y公司就是遇到过这种情况，请人做了咨询，完了不知怎么用，这次急了要自己做。

我一向坚直的做法就是企业派出合适的人员与咨询顾问一起做，做完后这个人就学会了，而且完全理解了，实施问题就不大了。但是我这种坚持的做法，在传咨询方式中却常常行不能，关键是这个合适的人难找。咨询项目都涉及到企业最高秘密，公司安排的人不是他们公司每个领导都会同意，也不一定聪明。事实上，许多领导喜欢的人却不一定踏实。你想想，陪着咨询顾问工作了几个月，没有学会最终那几个方案的内容，谁之过。

我将现在这种咨询方式叫做S咨询，名字还没想好。基本意思就是，企业内部人做，我们来指导并一起做。但有个前提，就是在项目启动时，我们必须首先对整个项目进行规划，严格按照科学的方式来组织。

我现在所遇到的问题是，我们并没有规划时他们就开始启动了。在没有进行整个项目规划，没有设计好组织方式时，就开始通知笔杆子写了。写了很长时间，本来我们进企业之前就要求做完，结果进来之后半个月也完成不了。这是国企经常遇到的情况。面对这些散打队员，我们该如何谈武术套路呢？况且我刚来一天，还不了解企业的情况呢。

这是一场遭遇战的开始，而后还会有更为精彩的。

结果，当然是胜利了，象我做的任何咨询项目一样。