有人认为人与人的差距主要来自出身、学历、职业、头衔和地位等，其实人与人的差异的核心因素是认识导致的判断，人对事物的认识直接产生对其性质的判断，判断直接影响其行动，行动导致结果，人与人的差距就拉开了。难怪不少人埋怨道：某某人与我小学/中学/大学是同学，当时很不起眼，多年不见，现在已经不敢认识了，都成了XX企业家/XX科学家/XX局长了。

    既然认识决定人对事物的判断，那看透事物本质的认识是从何而来的呢？来自于生活/工作实践的日积月累，来自于对事物规律的总结，使认识能做到举一反三，透过斑驳陆离、零散琐碎的现象看清楚其本质。识别其本质，看透其性质，你就容易做出判断，采取适当的行动了，有助于你去达成目标。这在企业管理中也是如此。

    如何认识事物的原貌，看出其本质呢？通过现象看本质是有方法可循的，也是可以自我训练提高的。我通过我的企业管理实践，谈谈我识人的经验。

    上世纪末我到一家公司做总经理，这家企业面临现金流不足的危机，表面上看是销售能力不足，实质上是弱在市场定位和营销策略等能力上，要解决营销能力不足的瓶颈，就需改善人员能力结构，招聘具有市场营销能力的人员。时间紧迫，我找到四达人才猎头公司，提出市场骨干人员的要求，它很快给我提供了不少市场人员的资料，资料很翔实，其中许多人都担任过市场部经理、市场总监等职务，我大喜，利用下班时间和星期天约见面试。我通过面试，很快发现许多人是水货，他们都只是销售人员，而不是市场人员。其差别是销售人员(seals)职责是销售渠道的维护管理和产品销售回款，是营销策略的执行者；市场人员(marking)职责是市场规划、产品定位、渠道策略、广告策划和人员组织与激励等营销策划，是营销策略的制定者；两者有本质的不同。国内许多人区分不出其中的差异，经常这些名词混着使用。比如：企业大多设置市场部，其中大多数是产品销售部门，也就是说这个部门的人员只负责渠道维护和产品销售。

    从简历中看，应聘者都有市场管理的经历，我需要通过这些表象看清楚其本质。我做过人力资源总监，在面试中总结出独到的识别人的方法。我除了要求应试者简要陈述其经历外（测试应试者现场仪态言语的表现能力），重点要求他们例举1-2个亲身的营销案例（测试应试者个人技能和组织管理能力），看看他是如何做营销工作的。我随时插话，把话题引向深入，我的目的是要看清他到底是怎么做营销工作的，在营销工作中担当什么角色，积累了什么营销能力，掌握了什么营销工具方法。这种层层深挖的方法非常有效，假冒伪劣的水货很容易被识别出来。

    又例如，我在企业客户那里帮助总经理识别人力资源人员，我也是让人力资源部的人员讲述他/她是如何做人力资源工作的。我随时插话，把话题引向深入，我很容易看清他/她到底是怎么做人力资源工作的，在人力资源工作中担当什么角色，积累了什么人力资源能力，掌握了什么人力资源管理工具方法,是否有对人的洞察力。有个人力资源部经理说来这个企业之前在南方的企业里做过人力资源部经理，我问：这个人力资源部在组织架构中处于什么位置？——那是一个分公司；我问：分公司是什么性质、多少人员？是一个地区销售公司，二三十人；我问：人力资源的薪酬和绩效管理政策是由哪个部门制定的？——是上级公司制定的；我问：分公司的人力资源人员有调整绩效考核的权利吗？——没有；我问：绩效考核应用什么管理工具，应用的效果怎么样？——KPI考核，只考核销售量、销售额、回款额；我再问：你都掌握哪些人力资源工具方法，掌握到什么程度？——只是学习过，还没独立运用过；就此我就知道了这个人在人力资源管理方面的能力了。

    当然，这个方法可以模仿，但是识别人员的能力的关键要素不是方法和形式，而是我的企业长时间积累的管理实践经验，没有经验的不断总结、举一反三的管理实践，简单模仿这种方法也未必能奏效。这反映出：管理的工具方法很容易学习，但它只占管理的20%，如何使用这些管理工具？如何在遇到企业难题时灵活运用？如何因地制宜地解决企业问题？这就需要管理经验了，也就是管理艺术，它占管理的80%，需要长时间时间和长期积累，不可能从学院毕业后就明白，更不用提掌握了。