上世纪六七十年代对干部的判别标准是越出身贫农，没有文化，革命立场越坚定，越符合做领导干部的要求；八十年代开始，在专家治国倡导下，干部要求变了，要求专业化、年轻化，于是许多学历高，做专业技术工作的人员被破格提拔到领导干部岗位，但是“专家管理”出现许多问题，走向另一个极端。

我在为软件公司做管理顾问时，遇到企业人员的学历普遍很高，往往是学历越高、职位越高的管理员越自恃很高，心胸狭窄、喜欢对人不对事，搞得人际关系很紧张。上级面对这种有一定技术难度，人员需要一定专业背景的业务，如何搞好技术与管理的结合，很伤脑筋。

“专家管理”在技术类型的企业很多，只要是能解决技术难题，就能够晋升到管理人员，似乎是技术强就是服众的理由，其实企业这种管理人员的任用标准是对管理的误解，存在许多局限：

1、          技术型干部往往管事重于管人，眼中只有技术，以解决技术问题代替解决人的问题；

2、          个人化管理，缺乏科学合理的业务流程，以自己的经验指导下级的创新和作为，局限颇多；

3、          对做人的工作重视不够，片面地理解管理，忽视管理过程的沟通，没想清楚就忙着下决定；

4、          官僚主义，不屑于做具体工作，事情都交下属做，做得好功劳是自己的，做不好都是下属无能；

导致技术人员做管理的原因，除了干部任用的倾向外，还有是单位/企业职业发展通道单一，或者是行政管理待遇高与技术待遇，导致人人都想往行政管理职位上爬，结果揽了自己不擅长做的管理工作，耽误工作，也为难自己。

我认为：技术人员转做管理工作，首先需要实现技术专家向管理专家的角色转变，也需要更新原有知识、观念和管理技能；另外还要考虑其性格特点和发展目标，要在企业里设置不同的职业发展通道，做到行政管理职系与技术职系待遇相当，才能使一些不擅长人际关系、沟通和管理的人员，规避自己的弱点，专心于技术领域，通过专业技术水平和贡献，获得单位/企业里的尊重和薪酬待遇上的认可。

其实根据不同的工作而相应的转变起工作角色，都需要相应的工作技能转变作保障，比如：总经理转做董事长，需要学会掌握做董事长的工作技能，做财务副总经理转做总经理，也需要学会掌握做总经理的技能，否则，转换角色的人就会因对新角色生疏，只会做原本的工作，不会做新任的工作，耽误企业工作，也使自己倍受煎熬。