我不是管理科班出身，在实业公司工作十五年，担当副总经理以上管理职务七年，我在不懂管理理论的情况下，边干边学，对管理有了认识和经验，在营销、广告宣传、运营管理等领域都干过，积累了许多个人的实战经验。

我转行进入咨询公司，为了学习掌握扎实的咨询技术，我从助理咨询师做起，在咨询公司学习了许多咨询的模式和方法，按照报告式的咨询方式给企业提交报告，看到大多数企业根本无法实施咨询师制定的方案，我反而觉得不会做管理了，这让我困惑，为什么麦肯锡等跨国咨询公司使用的先进的咨询方法做出来的报告，中国企业不能用呢？

通过分析我发现其中的原因：

1、咨询顾问缺乏企业的经历和管理经验，大多不懂得管理，致使按照国外咨询公司的模版在填空做报告，用一大堆报告形式表现咨询成果；

2、咨询公司习惯把企业原本复杂的问题划分成战略规划、组织架构、母子公司管理、法人治理结构、流程管理、组织管控、薪酬设计、绩效管理、人力资源规划、招聘培训、企业文化、财务管理、营销管理等模块，这种简单肢解企业的方法违背了企业的问题成因和解决问题的规律，这样做只是有利于咨询公司把咨询过程分成若半阶段，便于让企业按阶段验收报告付款；

3、国外企业管理比中国企业管理要高出一大截，国外咨询公司的咨询工具和技术比较细致，甚至复杂，国内企业很难从粗放式管理一步跨越到精细化管理，造成越精细化的技术企业越难消化，导致方案很科学，但企业无法实施；

4、片面夸大管理技术的作用，不理会管理艺术，使许多企业误以为管理技术万能，以为花高价买来新的管理技术就能使企业飞跃，结果发现根本不可能；

5、不懂得汲取企业管理人员常年积累的宝贵管理经验，很少/不敢与企业互动交流，闭门造车，照搬标杆企业的管理模式和文本，导致企业管理人员的排斥；

6、擅长投机取巧，重点游说既不深入咨询过程、又事务繁忙的企业老板或总经理，利用一把手不懂新式管理的弱点，搞定一把手，就堵住其他管理人员的嘴，企业一把手晕晕乎乎签字，咨询公司就拿到钱，这种成功窍门容易引导咨询顾问更不注重方案报告的可实施性，只注重外表形式。另一个原因是咨询公司内部评价标准是收到合同全款就是项目成功，形成一个背离企业效益的目标而只做漂亮文章的怪圈；

经过反思后，我发现现在的咨询师过于迷信咨询工具和方法，偏离了企业管理本身（可能是他们没有做过企业管理所致），于是我把企业管理经验（尤其是对企业内部政治生态和人的了解）与管理工具方法结合起来，运用中西医结合，全科经验与专科方法结合，总结出顾问式咨询方式，与企业交流得到广泛共鸣。

我总结的咨询方式正在实践下去，随着企业客户不断试错、反思，顾问式咨询方式越来越得到企业认可，尤其是一些讲求实效的民营企业。

近年来许多聘请咨询公司作咨询的企业越来质疑对报告式咨询方式，有的企业做了的咨询，方案不能用，企业再次花钱聘请咨询公司重新做咨询，甚至出现项目做到一半，企业对咨询项目组下逐客令，终止与咨询公司合作，这种现象越来越多，咨询公司应该反思自己人员的能力结构和使用的咨询方式是否适合中国企业的需要？

 更多的见解 http://hexun.com/herry007/default.html