不算很深刻的文章，可以作一下参考，丰富对企业的认知模式。其实所谓轻资产战略欧美已流行N年了，中国制造业某种程度上就是轻资产战略中成本转移、低端制造的下游和附属而已。

 

轻资产使企业通过外包等手段，更专注于核心资源和能力，轻装上阵，高速发展，但它并不能保证企业必然有强大的竞争力和护城河。重资产企业也可以有强大的竞争优势，设置较高的进入门槛，例如Fedex，任何人想要竞争，都必须考虑购置大量飞机的成本。

 

而对于光明，了解不深，文中分析也很浅，卖掉牧场，只派人管理，但奶源是奶业的核心资源，感觉上谓协助管理的能力长期来说，并不见得是什么不可代替的、持续的竞争力，学会了就可以不要你了，可以同时找更多的其它买家，这样对上游的控制和议价能力就会渐弱。固定资产投资是少了，但2万多个奶场的管理、标准统一、协调生产、运输，所以有的地方出现了过期变质奶的问题（在三聚氰氨和伊利等崛起之前），增加了隐性的管理成本和降低了效率，当想如伊利、蒙年那样全国快速扩张时，就力有不逮了。

 

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轻资产之辩

 

《世界经理人》杂志    201006

 

　　“轻资产没有行业限制，任何行业的龙头企业发展到一定规模，品牌、管理等软实力增强，都可以实行轻资产模式。” 清华大学经济管理学院教授朱武祥这样对记者说，记者调研时查询国内关于“轻资产”的专著，一共找到四本，其中两本，也是国内关于轻资产最早的两本专著，朱武祥都是作者之一，而另一位作者经过寻找现在定居美国，所以朱武祥就成了采访的不二选择。

 

　　“轻资产”是用最少的自有资金，以达到利润最大化。在这类模式中，企业紧紧抓住自己的核心价值，而将非核心业务例如物流、生产等外包给其他公司。轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。在中国的具体应用，最早见于麦肯锡为光明全国扩展开出的咨询方案，却因光明在全国市场争夺战中失利遭到质疑，并有看法称，正是轻资产战略使光明的品牌受到伤害并且失去了争夺全国霸主的机会。记者曾联系麦肯锡，希望就这一案例及轻资产模式进行采访，没有得到回应。

 

　　朱武祥这位近年来因公司金融和商业模式研究名声鹊起的学者，依旧是轻资产的坚定拥趸。对于当年书中作为正面典型的光明轻资产案例，后来结局的不如人意，他仍然认为，并不是轻资产本身的错。

 

　　不乏跟他相同的看法，对外经济贸易大学国际商学院管理学系主任李自杰和知名财经撰稿人黄湘源都认为，光明案例中轻资产本身没有问题，出现问题是管理缺席或者产品战略有误。

 

　　朱武祥告诉记者，“最优秀的公司一定是轻资产的。轻，是企业最高境界。”

 

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案例1

陕鼓动力，举重若轻

     

     从狭窄的行业格局里突围的重大装备制造企业陕鼓动力举重若轻，跳出了一曲轻盈优美的舞蹈。

  

　　对陕鼓动力的采访是5月底的周末晚上在西安进行的，陕鼓动力董事长印建安、总经理陈党民都毕业于西安交大，一出校门就进陕鼓工作，跟陕鼓集团党委副书记王晓玲一样，“一辈子都在陕鼓度过”。他们告诉记者，陕鼓员工对企业很有感情，“不少人都是双职工，甚至家里老少三代都是陕鼓人”。

 

　　这样的人力资源构成其实是国企常见的特征之一，前身是三线工厂的陕鼓，是一家有历史的老国有企业。风机这个行业本身是按照苏联的工业体系划分的。这样明显带着计划经济痕迹的重工业行业，其市场规模有着先天的局限。“但我们不自我设限，超越边界，发现市场和引领客户的需求。”陈党民说。

 

　　从狭窄的行业格局里突围的重大装备制造企业陕鼓动力举重若轻，跳出了一曲轻盈优美的舞蹈。2001年至2009年，陕鼓动力营业收入复合增长率为36％、净利润复合增长率为39％。其资产越来越轻，80多亿的总资产中仅有6亿多是固定资产。

 

　　陕鼓动力以6.5亿固定资产撬动的36亿元的年销售收入列同行之首，其利润占据了行业前五名总额的六成。而支撑销售收入的财务数据相当不俗， 2009年国内风机行业的销售利润率是7.72%（来源：2009年风机行业统计年鉴）， 09年陕鼓动力的销售利润率是14.91%，即使与全球行业标杆德国曼透平相比也毫不逊色。

 

　　由重变轻：减法和加法

 

　　“固定资产要投资在涉及到核心技术，涉及到影响产品的重要的技术性能和质量的关键环节，这样的制造环节是高附加值的环节，在这几个环节上强化能力，其他的环节逐渐放弃，人员向其他方面转移，”陈党民这样说道。重工业制造企业陕鼓就是这样“轻”下来的。

 

　　王晓玲从前是陕鼓动力的总工艺师，她告诉记者，跟过去所有大而全的国企一样，陕鼓动力曾经自己做铸造的环节，“我们的技术还特别好，还曾获得铸造业的最高奖”，可最终从企业整体出发，这个生产环节转为外部协作。“外包协作价格低于陕鼓自制成本，质量也好，就关闭了铸造车间，130多工人全部重新转岗学习。”尽管转变是痛苦的，但仅此一项，陕鼓动力就能一年节省1,000多万。

 

　　陈党民给记者算了一笔账，“生产过程中免不了需要机床设备的检修和维护，从前设备处就是企业养的一支维修队伍，现在我们专业化外包出去，过去养着200多人，一年要花2,000多万，现在外包只要1,200万成本就够了。而我们的人转去对市场提供风机维修服务，这一里一外，一进一出，效益就不一样了。”

 

　　这源于印建安对传统商业模式的反思。中国制造企业在发展模式上大量采用的是“一亩地一头牛一个老农，十亩地十头牛十个老农”的思路，那么，有没有一种模式，既能快速满足市场需求赚取收入、又不多养牛多雇人呢？这一在传统模式看似异想天开的想法，却通过模式创新找到了出路，正是“轻资产运营”。

 

　　陕鼓动力果断放弃低附加值的环节，采取虚拟制造做减法，而同时也做加法，“对我们熟悉的专业环节，我们去做服务，其实不需要投入太多，这就找到了新的利润增长点。”陈党民介绍，“陕鼓动力从01年开始逐步进入高速发展时期，这得益于国家宏观经济的高度增长，拉动了陕鼓动力下游市场的需求，而我们抓紧了机会，及时对企业的商业模式进行探索，做系统集成和提供服务，在市场增长的同时，我们也把市场规模做大，产生了叠加效应。”

 

　　陕鼓动力轻资产策略不仅让陕鼓动力在经济增长时受益，在金融危机中也经受住了考验。07年市场经济形势一片大好，很多企业都订单很多，但陕鼓动力依旧保持不随意增加固定资产投入，能外包就外包的策略。“当市场下滑时，我们已经在手的订单暂停的暂停，注销的注销，要是传统制造业，十亩地就养了十头牛十个老农，粮食卖不动了，还得养着这些牛这些老农，但如果十亩地只用两头牛两个老农，在这样的情况下，谁抗击风险的能力更大？”陈党民反问，答案自然是不言而喻的。受金融危机的影响，09年陕鼓动力的销售收入虽然同比下降了8.47%，但是净利润却比08年增长了1.31%，这样的反向增长耐人寻味。

 

　　“轻资产结构符合现代制造业的发展趋势和方向。”陈党民如是说。

 

　　何以能轻：核心竞争力

 

　　2002年，陕鼓动力获得宝钢TRT项目（利用高炉煤气余压发电）600余万元的主机订单。但印建安发现宝钢其实更需要一揽子工程解决方案，包括整个工程的设备、厂房、基础及外围设施建设的配套服务。印建安提出陕鼓动力包下这个项目。这样，这一项目陕鼓动力的产值就扩大到了3,000多万元。

 

　　经过一番曲折和努力，以先期投入陕鼓动力要垫资1,500万，并且延期完工要受罚的条件，陕鼓动力拿下了这个项目。最终提前40天完成了工程。在完成宝钢TRT工程总承包项目后，陕鼓动力进行了财务对比分析，大家清楚地看到：全厂2,000多人次经过一年忙碌、通过多道工序生产制造出的产品，最终的产值只有600余万；而副总工程师带领几名技术及管理人员通过系统总包和项目管理提升出来的部分，产生的产值是3,000余万。 陕鼓管理层清晰地看到，随着竞争的加剧，制造业的利润率必然不断下滑，而市场迟早饱和，需要找到新的需求，宝钢项目让他们认识到做系统集成的前景。

 

　　2010年4月，陕鼓动力成功A股上市。在07年联想、复星等7家战略投资者入股时，柳传志就说，联想投资陕鼓动力绝不因为是上市前的利润空间，而是对陕鼓动力的长期看好，对这个行业领域的看好，更重要的是对管理层团队的看好。他盛赞以印建安为首的陕鼓动力管理团队“非常了不起”。

 

　　柳传志认为，印建安“全面负责工作以后，能立刻突破以往的企业经营模式，选择创新的道路，说明他是一位流动着创新血液的杰出企业家”。

 

　　就是这位杰出的企业家写出了陕鼓动力的“新菜谱”―这也来自柳传志的评价，意指其不仅能按行业的传统菜单生存，还能写出新的菜谱（商业模式）。在05年印建安提出了“全力推进‘两个转变’，打造世界一流透平强企”的战略目标（透平，turbine，是将流体介质中蕴有的能量转换成机械功的机器，又称涡轮）。其中，“两个转变”指的是“从单一产品供应商，向动力成套装备系统解决方案商和系统服务商转变，从产品经营向品牌经营转变”。印建安指出，“这是陕鼓动力试图走出传统的制造业发展模式而寻求进入现代制造业发展模式的尝试和探索。”而陕鼓动力今天的成绩，足以说明印建安和他的团队不光会“写菜谱”，还会“做菜”。

 

　　陈党民认为，轻资产运营有几个重要的关键：正确理解客户的需求和市场发展趋势；掌握集成技术和系统技术；整合供应链的能力；投资和新的制造环节；其他制造环节通过协作完成。陕鼓动力就是在这几个方面牢牢把握住了关键。

 

陈党民尤其着重指出，陕鼓动力的核心竞争力就是对于市场的认知能力，“任何好的产品和服务，都会有个边界和饱和，只有基于对市场的认识和产业发展趋势的认识，适应市场需求和产业发展趋势的、不断创新的商业模式，才是企业基业长青的基础。”言及此，这位总经理深有感触。

 

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案例2

 

中国动向，年轻的轻公司      

 

     品牌是最轻的资产，也几乎是最难用好的资产。

 

　　当记者问到中国动向是否是一家轻公司，秦大中明确地答道，现在是，以后还会是。

 

　　来中国动向担任首席执行官之前，秦大中是李宁集团的财务总监，当时Kappa品牌的代理是李宁集团内的一块新业务。到了04年李宁上市，内部战略分析认为做品牌代理商风险太大，前期的投入就像是沉没成本，若是做好了以后被别人收回代理权，那更是为别人做嫁衣，于是有意向停掉这块业务。秦大中与他的老上司、当时李宁公司的总经理陈义红不这么看。控股子公司从李宁集团独立出来之后，Kappa品牌的中国代理权也转了出来。

 

　　与成立之日不同，如今的中国动向已不再是Kappa品牌代理商，而是Kappa品牌中国区的所有权的拥有者。论年纪，Kappa这个国际运动品牌是这家年轻公司的十来倍。凭借运气和抓住机遇的胆识，陈义红和秦大中拿到了这个所有权，成为这家轻公司最值钱的资产。

 

　　机遇在06年降临。拥有Kappa品牌的意大利公司出现了一些财务上的困难，急需现金，否则公司有垮掉的危险，而他们能够出售的资产只有一个，就是Kappa品牌。在当时的情况下，意大利的公司有意向把Kappa品牌中国区的所有权出售。秦大中回忆说，06年春节得到的消息，价格谈判谈下来当时价格是3,500万美元。这个价格现在看来很低，但是在当时，却已经相当于意大利母公司总市值的85%以上。拿它整个公司85%以上的价格去买它里面一个资产的一个区域，那何不再多拿一点钱把整个公司买下？秦大中说，当时还真有人这么提议。“我们说，大鼻子蓝眼睛管不了中国市场，让我们去管意大利市场，也管不了啊。你要冷静审慎地判断你的能力是什么。看上去机会很大，但是如果你没有这个能力的话，任何的机会都可能会变成巨大的风险。”

 

　　3,500万美元，当时美元和人民币的换算差不多1比8。对于刚刚起步的中国动向，这是一笔天文数字。这时候，摩根斯坦利看中Kappa品牌在中国的快速成长，决定做一个简单投资，谈判测算分析的结果是给了3,800万美元。作为交换，中国动向的20%股权让给他们。摩根斯坦利的介入促使中国动向走到了上市的一步。“这样，公司的愿景就变了。从前更像是做一个很大的很赚钱的个体户，由于摩根斯坦利的介入，就变了，必须要到资本市场上去。”07年10月中国动向在香港上市。

 

　　蓝海运作 品牌轻资产

 

　　在最关键的时间点获得资本注入的中国动向是幸运的，然而幸运并非中国动向被摩根斯坦利选中的合理解释。在同行业中，中国动向―当时的业务主要是Kappa―具备了高成长、高获利的特点。02年业务开始之时，年终完成的销售收入是1,700万元。09年这个数字达到三十多亿，即两百倍以上的成长，复合增长在100%以上。作为比较的是，同期的体育用品大约是45%左右的年复合增长。

 

　　高成长是从哪儿来的?就要说到这家轻公司最值钱的资产Kappa品牌，那个为人熟知的背靠背的logo。然而，单单是美誉度，并不必然带来不俗的市场表现和销售数字。品牌是最轻的资产，也几乎是最难用好的资产。

 

　　02年，成长迅速的Nike、Adidas在中国已经超过了李宁。“这时候代理Kappa，我们理所当然地强调功能化和专业度。我们口口声声要和Nike、Adidas竞争，你会发现，人家赞助一个球员的费用比我们一年所有的收入都多得多。这是一个巨人和一个小孩之间的竞争。”秦大中形象地比喻道。

 

　　陈义红和秦大中注意到，Kappa有一组产品他们一直不太重视，这组产品不强调功能性，而是强调时尚性。这就像当时正流行的《蓝海战略》一样大放异彩，让他们一下子找到在中国运作Kappa品牌的方向：运动时尚这片蓝海。蓝海战略的思想直接指导了陈秦二人操刀Kappa的品牌定位。

 

Kappa的产品卖给谁，不是卖给专业运动员，而是卖给广大的普通消费者。出生于国外的Kappa品牌来到中国，要做怎样的适应性变化？国外的消费者和国内的消费者又会有怎样的区别？比较下来，同样是跑步，国外经常见到人们穿着相当专业的跑鞋、跑步服。国内则显得随意得多，随便套个汗衫，穿个球鞋。骑自行车在国内很普遍，是作为交通工具，国外则是作为一项运动，骑车者的装备都很专业。

 

秦大中形容为“中国人喜欢的是体育带给我们的一种感觉，不见得要去追求所谓的更高更快更强”。这就很容易理解，Gore-Tex材料的登山服适合于专业登山，却不适合于休闲性的郊游爬山。

 

将Kappa在中国的品牌定位于时尚体育，陈义红和秦大中决定改变传统体育用品只用黑、白、藏蓝、红这几种颜色，加进橙色，加进黄色，加进湖蓝，加进翠绿，树立出全新的运动用品的形式。

 

另一革新也随即做出：运动用品一般来说都会做得比较宽松，便于运动，但消费者如果不是为了运动而穿，那就需要更修身一些。在这片蓝海里，陈秦二人让Kappa在中国取得了高速成长。

 

　　说到高获利，秦大中的自信溢于言表。“Kappa，我们的销售净利率一般都是在40%。很多公司的毛利可能也就在40%左右。”

 

原因包括，第一，高毛利，来自于国际品牌的溢价，这个和国内品牌比相同或者相近的东西价格高出20-30%。

 

第二，费用，很多公司在强调自己的运动功能的同时必然要花很多钱赞助运动员，除了赞助费，还要赞助他们的日常开销，奥运期间各公司这方面的费用占到17-18%。而中国动向只花7%左右。Kappa没有请专业运动员代言，而是选择了一些传播效率更快的运动娱乐明星，比如长期合作的孟州队。

 

“我们给他们提供各种装备让他们去踢球。这些明星也喜欢我们的东西，喜欢了以后他们除了运动状态会穿，平时也会穿，这样一来就带来整个品牌的快速的形象传播。”

 

第三，轻资产模式。“我们以前一直是倡导极度的轻资产。资产轻得不能再轻，意味着整个链条要短、快，才能够保证资产的轻。”同时带来用人少的好处。在收购日本品牌phenix之前，中国动向大陆部分500人不到。

 

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光明乳业，轻资产无罪 

    

光明乳业没有实现既定目标，但问题并不在轻资产战略本身。

 

　　麦肯锡为光明乳业的咨询服务提出的轻资产策略，曾被认为是王佳芬时代光明乳业在快速扩张的同时，还保持高利润率的一剂良方。

 

　　世纪之交的中国乳业市场，出现了一批颇具实力的企业，但总体规模都不算大，地方割据严重。2001年，光明实行 “轻资产战略”，这个来自麦肯锡的建议，令光明乳业的市场布局通过收购江西光明、天津梦得、郑州山盟等一大批地方乳企而获得快速拓展。按照轻资产运营模式，光明卖掉一些牧场，派出管理技术团队提供服务，用类似酒店管理的方法管理全国的牧场和两万多头奶牛。

 

　　轻资产模式曾经一度给光明带来非常“光明”的前景。2003年出版的《轻资产运营：以价值为驱动的新商业模式》一书中，作者孙黎和朱武祥列出的第一个案例就是光明乳业。他们用杜邦财务分析比较2002年为止光明和伊利历年的绩效表现，发现伊利的盈利能力在下降，而光明在品牌的溢价效应、资产周转能力、上下游资金的运作能力上都表现不俗。

 

　　两位作者这样写道：“光明乳业的‘轻资产运营’的效果已经逐步显露出来，但它与伊利股份还将继续较量下去，在中国乳业这个迅速成长的市场上，未来关键几年将奠定霸主地位，而这将考验光明、伊利和三元等公司的资产配置与战略方向的把握。”

 

　　这番判断果然言中了此后数年中国乳业的发展轨迹。从03年开始，光明被伊利和蒙牛超越，并在05年经历回炉奶事件，一时沸沸扬扬。甚至有人直接认为，光明的根源在轻资产战略。

 

　　特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理邓德隆评论，回炉奶和早产奶事件的直接原因是光明在外部遇到了障碍―产品在市场滞销，致使牛奶不能及早卖出去，所以要回炉再加工，要借助产期标后以延长可售时间。他认为究其根源，问题出在光明实施的“轻资产战略”上。而且正是“轻资产战略”实施两年后，使光明错失了成为中国乳业市场领导者的机会。

 

　　无关轻重

 

　　《轻资产运营》的作者之一，清华大学朱武祥教授向《世界经理人》再度评价光明案例时，则认为这样的看法有些片面。“食品企业质量问题特别重要，这与管理有关，食品行业由于特殊性，让安全管理问题成为关注的焦点。光明在全国争夺战中失利与资产轻重无关。南京冠生园、三鹿、蒙牛都是重资产，同样有质量问题，三鹿甚至因此破产。”

 

　　上海铭泰铭观是专注于乳业营销的咨询机构，总经理劳兵曾是光明员工。他也认为，“光明乳业没有实现既定目标，但问题并不在轻资产战略本身，而是光明的产品策略出了问题，在内地的二三线城市仍然主打在华东主战场的低温奶产品，而内地市场在当时更接受常温奶产品，光明此举不符合当地的消费习惯，错失了跟伊利和蒙牛争夺内地市场的机会，使得光明没有实现从局域品牌到全国性品牌的飞跃。”

 

　　事实上，2008年6月，光明现任总裁郭本恒上任后迅速将把原来的“聚焦新鲜”产品策略变革为采取常温奶、低温奶并重的策略，并取得显著成果。尽管2008年整体业绩下滑了234.34%，但光明乳业常温奶销售额达到22.7亿，同比增长达31.4%。2009年一季度，光明乳业常温产品销售与去年同期相比增长20%。这些数据，似乎验证了劳兵的说法。