目前大多数企业都是“以岗定薪”的，这与社会发展和生产方式有关。

 
       最近300多年，人类从农业时代跨越到工业时代，生产力实现了飞速发展，其中一个重要的转变，就是生产方式的重大变革，社会从刀耕火种的手工业生产方式转变到流程化流水线生产方式，每个人都是流程上的一个零件，社会分工开始细化，实现了生产效率的成倍提高（卓别林的《摩登时代》就是这种生产方式的典型反映），管理学上泰勒的“科学管理理论”就是这个时代的最好总结。（ps：科学管理发表于1911年，其目标就是提高工人的生产效率，主要途径就是分工、分步。泰勒第一个提出并证明了操作标准化能大幅度提高工作效能，提出了科学管理的基本思想--标准化和制度化。当代管理大师德鲁克对此有着高度评价：“泰勒之前，所有经济都不发达；泰勒之后，才有了“发达国家”。”）正是经济发展水平决定了上层建筑的形式，强调流程分解和岗位分析，“以岗定人、以岗定薪”成为社会最主流和高效组织形式。

    工业时代工具发达，但信息并不发达，环境基本稳定，所以其组织结构也稳定而高效。信息时代到来都，一切就变得不同了…...
    自进入以互联网为主要信息载体的信息时代后，“信息无处不在、无处不变”，信息呈现指数式流转，社会的交往开始变得更加频繁和具有随机性。环境由长期稳定变得动态变化，甚至随时可能发生剧烈变化。这种情况下，如果内部的组织结构关系如果再相对稳定，就会变得对环境反应迟缓、失去先机甚至面临淘汰。在信息时代，“科学管理”就反映出其不适应的一面：比如：1）过于重视技术的因素，不重视人群社会互动的因素。2）割裂的视角解决了个别工作效率的问题，却没有解决组织整体如何运营的问题。

 
      动态的环境呼唤动态的“自适应”的组织结构，岗位分工开始变得模糊，我们在确认其基本的岗位技能后，开始更高的强调人的综合素质和环境应变能力。我们在内部模拟环境变化，故意岗位职责上适当交叉，内部换岗是很频繁正常的事情，使得每个员工都可以直接面对外部环境。这使得既定的“岗位技能”不再是全部（PS:最多是1/4），岗位都动态了，“以岗定薪”的可操作性就被削弱。

     20世纪末，经济学理论发展到新的高度，基于社会网络的人脉镶嵌价值理论开始诞生。该理论认为社会所有的价值都是镶嵌在具体的人身上的，而不能脱离人存在。因此，从跟随价值引导的角度，要想获得社会某种镶嵌价值，就要为增强镶嵌该价值的人脉的信任而进行相应的有效决策和执行。我们正是基于这一理论重新设计自身的组织结构，将能面对动态有效决策和执行的人才纳入组织内部，成为组织的代言人，其余相对稳定固化的工作都外包给外部人才，打造出“柔性灵活组织”。我们把“人”的基础价值提高到前所未有的高度，强调有适合的人就有一切。在这种情况下，“以岗定薪”就明显具有很大的局限性，既不能适合员工对自身自我实现的需求，也不能适合公司对员工的期待。

 
    当然，以人定薪，不是反对岗位价值，而是“以人为本，以岗为用”。我们强调人的综合素质的价值，并不是忽视岗位技能，而是更高层次的用人要求，组织要做到柔韧而不散，每个“人”不仅是公司大机器中的一个得力组件，更要求这个大机器能适时“变形”，随时适应环境变化。组件应该是具有一些全息功能的、有普适性的，是能当作公司的代言人来要求的。

 
    一个开放的企业，岗位也是不能固化的。要真想做到“一花一世界、一叶一菩提”的境界，那么这个“花”就不能是死的“岗位”，而应该是活的“人”。人的价值是不应该被组织锁定在岗位上的，那就丧失了人的大部分“智慧”价值。这钟人才观的差异，或者正是图龙和企其他企业发展道路不同的基因中的重要组成部分。

    “存在”确实自有其历史成因和价值，但正如我们在看着倒后镜开车，最好前路永远不会拐弯......

【续】
观点很鲜明。
     那么，后续衍生的问题是：岗位是清晰固化的，岗位价值是可以测算的，所以以岗定薪是好操作的。而人和人不同，人的心态是复杂的，情绪和能力也是变化的，自我评价还往往是不客观的，要如何以“人”如何定薪才能客观公正？
     这是一个正确的问题。如果了解我们的“外部公平性原理”和“四导向评估”，答案自会显现。容后有机会再阐述。

     衍生的第二个问题是：人和岗的价值评估结果有冲突的时候，我们该如何选择和处理？

 
      这个问题的答案也很简单：应以人的价值评估结果为指导。如果岗位价值过低，组织都应该调这个人去更高价值的岗位以契合他的价值潜力。如果岗位价值过高，说明我们已经让他走入了“不胜任岗位”的怪圈，应该调至适合他能力的岗位。不论如何，这都是组织的责任，是组织内部自我重构的进化机会。