近年来，随着互联网的进步、出版业的成长和培训机构的大力运作，国内企业对发达国家企业管理工具和方法的了解估计与国外企业同步了。进入21世纪，说起流行的系统管理方法，除了平衡记分卡、阿米巴管理，估计就是IPD了（集成产品开发Integrated Product Development, 简称IPD）。

其实，平衡记分卡源于方针管理，在此基础上进一步细化，并从KPI类别之间的关联关系中，体现了员工保证过程，过程满足顾客，顾客带来效益的逻辑，从而实现了KPI的“平衡”。不过，我国当年也曾提出过方针目标管理，由于没有意识到方针管理和目标管理的价值取向不同，将重视结果的目标管理和重视过程的方针管理合二为一，最终在企业的实践中，大都退化成一张树图和简单的指标分解。

平衡记分卡有一套比较“完美”的框架和做法，但企业规模不到4、5000人还是“敬而远之”，否则，没有时间和精力去系统导入，最终导致半途而废。企业不妨围绕几件大事，研讨和制定对策，做好指标分解，讨论相关的重点事项，其他大部分有标准或流程、制度的工作，按章办事即可。结果没过几年，这个曾被誉为21世纪对全球企业管理做出最大贡献的管理方法，在中国已经没有多少企业关注了。类似的剧情反复在我国企业上演，未来估计还会重演。

说起阿米巴管理，自然会想起著名的日本管理大师稻盛和夫先生和他的经历。不过，为什么阿米巴经营产生于京瓷、KDDI，而成名于日本航空呢？那是因为日本航空（JAL）曾是老国企，思想不统一，人心涣散，责任划分不清晰，大锅饭吃到了极致，所以要推进阿米巴管理。通过强调重视员工的价值观，强化准点率和服务质量，建立按照航线单独核算的制度，取消部分亏损的航线，激发起组织的活力和管理变革的激情，最终让日航成功地起死回生。

我们不少企业忽视了自己和日本企业在绩效管理方面的区别，没有关注某些管理方法产生的文化背景和历史发展阶段，盲目追随和导入某些管理方法，我国的管理理论界也难辞其咎。我们一些中小企业本身就是充满活力的创业型组织，还到处参加阿米巴管理的培训讲座，进而要导入阿米巴管理。有些大企业即便导入了，由于没有切实地落实，最终效果平平甚至失败的案例比比皆是，就像我们有些中小企业要推行扁平化管理一般。扁平化管理是针对那些组织层级有七、八级，有的大型跨国公司的基层员工到全球总部高管那儿甚至经过十四级，您已经扁得像张纸了。

谈及IPD，就会提到美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》，该书提出了PACE——Product And Cycle-time Excellence，实施该模式的主角是IBM，基于IBM的成功实践，总结出了IPD。我国企业对IPD的了解大都与华为有关，在任正非总裁的大力支持下，华为义无反顾、系统地导入了IPD，取得了卓越的成效，于是，国内企业说起研发管理自然就会谈到华为IPD。我国的企业家们对新生事物的敏感度很高，这是我们的优点，但对任何带有“先进”标签的事物都会近乎本能的关注和追逐，这就需要一分为二了。现实是IPD伴随华为的成功实践迅速向全国普及，网络上只要讨论新产品开发，不说IPD都不好意思跟别人打招呼。

如果企业设计的产品高度集成化、系统复杂程度很高，导入IPD是可供选择的方案之一。日本很多企业同样有着类似的内在逻辑、缜密的研发流程和大量的记录表单，这是企业研发过程管理发展到一定程度的必然产物，只不过他们不叫IPD而已。就像日本本土没有一家企业导入六西格玛管理，因为日本的理论界一致认为那是专家管理，不符合东方文化风土中要求全员参与管理的文化特质，而日本企业的质量改进取得的成效却是世界瞩目的。而对于技术复杂程度不高，结构不太复杂，协作单位不多的产品，那些企业就没必要兴师动众地导入IPD了，否则真会“挨批的”。

IPD在华为的成功，与产品的复杂性、研发过程管理水平亟待提升的迫切性和导入推行过程中高层领导的坚定性密切相关。有些忙于导入IPD的企业，连ISO9001关于研发的基本要求都没想明白，设计评审、设计确认和设计验证的区别都不清楚，希望导入IPD这个“仙丹”，全盘解决研发过程中存在的各种问题。这些年，笔者见过不少企业热情地导入IPD，但同时连基本的DFMEA都没有开展，几张EXCEL表就打发了。发达国家的企业有句名言，“没做好DFMEA就等于没做研发”，至于QFD就天方夜谭了。毕竟IPD是流程类方法，底层尚需要大量的工具方法支撑。有些企业的质量策划表或顾客要求表里填写的内容总是“价廉物美、造型时尚”，然而，他们已经IPD了。

目前，我国很多企业面对纷繁多样的管理工具和方法无所适从。如何学习发达国家企业的产品和工艺策划、设计；工序内和工序间的定量解析；高效低成本稳定地制造；精准和增值的营销及服务；充分和合理的供应商管理。这方面，我们的理论工作者们要承担起相应的责任，让企业冷静地看待各种管理工具和方法，顺利、有效地选择、导入和应用。否则只能指望企业自己从失败的教训中大彻大悟，从“有效”出发，用实、用活管理工具和方法，不被“先进”裹挟，本着实事求是的态度砥砺前行。“试错”，就是让企业用失败的尸体铺出一条通往成功的路。