传化也是一个多元化的集团型企业，我们可以来进行如何有效管理的交流。我的观点是，对集团化企业要实现有效的治理与管控,必须完成“思、悟、行”。

“思”即完成对企业的核心价值观、经营管理理念、宗旨、使命、愿景、战略、目标，对企业的管理模式、管理体系，对企业的基本管理方法与技巧等系统思考；

“悟”即完成对企业的弘扬核心文化、实施战略、达成目标的路径和方法的系统谋划；

“行”即系统地执行、落实，达成结果。

由于时间关系，今天我们主要交流有关集团化企业管理的三字经之一——“思”。“思”即集团化企业规范的治理与管控体系的系统思考。

    集团化企业的治理与管控与一般平面型企业的显著差异在于治理与管控的层面多，这种层面多给我们所带来的管理难度体现在统一战略思路的困难、资源综合利用的困难、信息及时准确传递的困难等，要治理和管控好集团，就要有“治大国如烹小鲜”的视野和胸怀。集团高层对企业的发展必须有系统思考，才能够对集团化企业的治理与管控有个系统全面的思路。

这种系统思考也不是零乱的，我总结认为可以精炼归纳为包括“道、法、术”三个层面的思考：

一、“道”是最高层面。

是对价值理念、宗旨文化、使命愿景、战略目标的系统思考。这些要素我们称之为企业的“道”，是企业的软实力。如果我们办一个企业，老板的价值观跟员工的价值观不一致或者老板与总裁，总裁与部门经理的价值观不一样的话，那么企业后面所有的事项很可能都会变味。所以现在象我们华立就很强调核心价值观的一致性。企业的宗旨必须非常清晰。老板的愿望必须大张旗鼓地进行广泛及时的传播,让所有的员工理解和了解，否则，员工都不知道你想干什么,是否还会跟着你?企业的使命就是讲清楚你在社会上扮演一个什么样的角色。企业的愿景即未来是你要做成一个多元化、国际化的企业，还是做成中国的第一，或者是某一地域的某一行业的领先者，是技术的领先者还是其他方面的领先者？最后就是战略目标，既可以是长期的愿景，也可以是十年的目标，也可以是三年的目标，也可以是年度的目标，但是作为企业的高层，你必须要非常清晰地把这些东西理清楚。而且一定要规避一个错误的做法，就是我们很多公司也在学很多国外的公司，很重视企业战略，很重视企业文化，然后也去编出很多东西来，但是，不少企业的毛病在于编出来的东西仅仅只是给高层管理团队成员每个人人手发一份，而这些管理者又很喜欢把它“占为己有”，最后都发到了抽屉里面。结果老板或者高层的这种核心价值理念、远景战略规划根本无法传递给员工，员工根本不清楚高层想干什么，不清楚公司朝哪里发展，不清楚公司倡导什么反对什么，时间一长就会感到缺乏方向感、凝聚感，企业形成不了“高背景”。因此企业高层要象佛教大师一样，都要成为企业的“传教士”。而且我认为既然是一个集团，我们就必须使各个层面、各个责任单元、全体员工在这个作为企业核心价值要素的“道”的层面一致化，即所谓“志同道合”。

二、“法”是第二个层面。

基本包括企业的经营模式、管控模式、组织设计；职责定义、岗位描述；业务流程、规则制度。我称之为企业的“法”。这一部分并不象“道”的层面，我们在强调的内核即 “道”的层面上必须完全一致，核心要素的一致化；“法”的这一层面，我们可以定义为雷同化，因为各个企业有其自身的特点，不应该强求这些方面都要一致，但基本原则要雷同，既所谓“类法”。

三、“术”是更操作性的一个层面。

这个层次主要讲的是具体的工作方法和技巧，比如我们的预算管理、绩效考评方法，又如工作模版、表单汇编、业务成制等。其中预算和绩效的重要性也非常高。但我们应该实施差异化、个性化。现在我们华立在管理上推行“四节循环管理法”，其中四节指的是：一、每年四季度要进行全集团各公司的后三年战略规划的滚动编制；二是四季度完成各家公司的下一年度的经营计划和策略的编制，即年度的经营计划；三是完成年度预算；第四就是绩效考评责任书。我们把这中方法和技巧层面叫做“术”。在“术”的层面，我们不要主张统一的，应该强调个性化，强调百花齐放，用自己的更好的方法去创造出效率和效益来，然后去实现自己相应的目标。即所谓“因术”。（帅新武）