破解集团化企业治理与管控的14个难题

            —— ——浙商成长沙龙主题演讲摘录一

                     帅新武

企业集团的由来

企业战略发展（突破做大）的冲动是企业组建集团的动因.

一个企业发展到一定程度，企业家心里总想作大作强作久，这是任何一个办企业的人都会思考的一个问题。 我认为，企业在成长过程中，真正要做大，靠的是突破，有效的突破。我的那篇《强大而久》的文章中有非常详细的表述。

企业有效突破有三个基本条件：

第一个条件是愿望，基本上所有企业都有突破的愿望。在生长周期中，企业就是在不断突破故有的发展趋势的基础上迅速的作大，而且突破在企业成长过程中次数并不多。例如华立到现在，真正有效地突破也就是3到5次。就像人生的变化发展，也就是那么几次突破而已，出生以后要开始读书，从中学高考、读大学是第一次重要突破；毕业以后找工作单位和岗位，这又是一次关键突破，如果找得好就会进入一个良好的事业平台，如果找不好，就会影响今后的发展；第三次突破我认为是找对象、结婚，一个好的对象对一生影响很大，找得不好，你的精力都会花在家庭关系的处理上。

第二个条件就是内部条件。你要找对象，要结婚，你得具备起码的基础条件吧，就象常说的“门当户对”。企业突破也一样，但是仅有突破的愿望还不够，必须要有企业内部自身所具备的一系列的条件才行，企业内部资源的积聚，例如人力资源、资金、管控模式、经营模式，如果这些条件不具备，即使有愿望，也有外部机会，你照样把握不了。

第三个条件就是外部机会，就是恋爱、结婚的对象。一个企业想突破，想购并一个企业，内部也有条件了，还要找到一个合适的对象才行。

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所以，以上三个关键要素就是企业突破必须的。突破的原因在于企业家内心的一种积极向上、作大作强的愿望，也就是企业战略发展的需求。组建企业集团就是在这样的愿望下，不断的吸收或者扩展事业、业务平台，逐步走向企业集团的。

今天在座各位有不是集团企业的，如果顺利发展的话，在中国这个非成熟的市场上，总是会朝着这个方向发展的。

但是随着集团化企业的产业扩展了、地域拓展了、层次增加了、幅度扩大了、人文丰富了、老办法不灵了……

于是，引出了一系列的难题：

1.         如何使集团既定发展战略真正落地、有效实施？

2.         如何有效实施集团业务组合战略？

3.         如何使集团文化、核心价值观趋同？

4.         如何保障集团整体资源高效共享和利用价值最大化？

5.         如何实施集团不同业务的差异化管理？

6.         如何有效而合法地实施集团治理与管控？

7.         如何确保子公司期望的投资回报和防范投资风险？

8.         如何保障集团预算的有效执行？

9.         如何有效开展对子公司高管的绩效考评和能力评估？

10.     如何使能人组织化、组织行为合法化？

11.     如何规避外行管理内行？

12.     如何规避职业经理人短期行为，留住人心？

13.     如何规避控股意图与上市公司5分开的冲突？

14.     如何确保集团基本制度的一致性？

这些问号是我们后面要共同探讨的主题！