说明：本文转自品途网。

 

移动互联网时代已经开始，如果用成长于工业化时代的管理思维，来管理互联网时代的企业，是不是行得通?是否需要用互联网思维重构传统企业管理？

 

事实如此，互联网思维已经对传统企业的管理提出了挑战。

1、 你的优势或许变成了负担——竞争优势消失加快，产业领先者更替加速

苹果的ituns干掉了传统的音乐产业,CD已经快消失殆尽;一批做电视的老大发现，被乐视和小米盒子抢占了市场，甚至出现销售价格低于成本价;一批做手机的发现，为发烧而生的小米三年做到300亿元人民币;美国最主流的报纸之一、《华盛顿邮报》卖给了亚马逊;上海报业集团旗下的《新闻晚报》宣布将于2014年1月1日休刊。这份创刊14年的报纸就这样跟大家说了再见。

互联网催化了变革的加快，竞争优势消失得越来越快;曾经引以自豪的人力、管理、资金，或许已经成为负担，不仅仅阻碍了创新，也阻碍了管理的转型和变革

越来越多的传统企业无法应对变革，越来越多的产业领先者出现，更替加快，不仅仅是越来越多的企业面对着挑战，而且是整个产业面对互联网的转型冲击。

这个论断，不仅仅适合于企业，更适合于国家的竞争力和核心产业。

2、 规模经济或许阻碍你的发展——个性化需求凸显，规模经济效应下滑

因为互联网减少了信息不对称，让潜在的需求得到了释放，个性化需求得到凸显。

在同样的产品面前，有更多的选择和比较;产品的竞争，不再是产品本身的竞争，而或许是服务的竞争，体验的竞争。

因为互联网促进了消费者成为生产者，个性化的需求和小型生产者的对接，使得规模经济正在逐步失去优势。

传统经济主要关注产品的功能、外型、价格等物质因素，而互联网时代的趋势则是更多从生活与情境出发，塑造感官体验及思维认同，以此抓住消费者的注意力，改变消费行为，并为产品找到新的生存价值与空间。

正如科特勒所预言的那样，数字化经济下企业营销必须面对诸多转型：

由替少数人制作商品转变为替每一个人制造商品;从先产后销转变为“先感应后回应”;由本土经济转变为全球经济;从大众市场转变为专属个人的市场;由报酬递减的经济转变为报酬递增的经济。

互联网思维下的生产模式，正从规模生产向个性化产品的规模生产转变，消费趋向多样化和个性化，功能性产品将被功能艺术性产品所代替;

互联网思维下的大批量、同造型的产品将被多品种、小批量，甚至有可能被单件定制的产品所替代，市场由规模化向细分化、个性化演进;

企业较之以往将更加注重生产经营与社会、市场和消费者的适应性，更加关注消费者需求的多样性和变化。

托夫勒在《未来的冲击》一书中提出，“体验制造商将成为经济的基本(假如不是唯一的)主柱”。他预言：“来自消费者的压力和希望经济继续上升的人的压力——将推动技术社会朝着未来体验生产的方向发展”。

在流水线是制造业的核心竞争力的时代，大型组织的优势在于依靠大规模制造同质产品降低成本，获取高于平均利润的利润。但这一切，被互联网时代五花八门的个性化需求瓦解了，大规模定制取代大规模制造，虽只一字之差，却有天壤之别。“大规模制造一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万件，但大规模定制可能几十万上百万的订单对应的是几十万个型号。”张瑞敏说。

3、 你所面对的竞争格局发生变化——管制正在放松，自由竞争成为主流

管制的放松，并非是政府单方面的放松管制，而是互联网的力量撬动了管制放松。

对电视、报纸等这样的传统媒体而言，媒体的运作无疑是一件复杂的事情。它需要花费大量的人力和财力去维系。

一个媒介(报纸、杂志、电视台)的成立，需要经过国家有关部门的层层核实和检验，其测评严格，门槛极高，让人望而生畏，几乎是“不可能的任务”。

但是，在这个互联网文化高度发展的时代，我们坐在家中就可以看到世界上各个地方的美丽风景、就可以欣赏到最新的流行视听、就可以品味到各大名家的激扬文字……互联网似乎让“一切皆有可能”，平民大众成立一个属于自己的“媒体”也成为可能。

在像微博、微信、博客、播客等所有提供自媒体的网站上，用户只需要通过简单的注册申请，根据服务商提供的网络空间和可选的模版，就可以利用版面管理工具，在网络上发布文字、音乐、图片、视频等信息，创建属于自己的“媒体”。拥有自媒体，不需要你投入任何成本，也不要求你有任何的专业技术知识。其进入门槛低，操作运作简单，让自媒体大受欢迎，发展迅速。

自媒体，能够在任何时间、任何地点，以任何方式访问网络，通过现代数字科技与全球知识体系相联，提供并分享他们的真实看法、自身新闻。

当前，以微博、微信为代表的自媒体，已成为网络传播最活跃的主体和新兴舆论场。

传统的新闻媒体 “自上而下”、“点对面”的传播方式，而自媒体打破了这种不公平的格局，新媒体不再有传者和受者的界限，每个人都是传者，每个人都能做新闻，“人人即媒体”。

任何网络用户都可以成为传播者。在技术层面，自媒体具有非线性传播、零门槛、低成本等优势，传统媒体的竞争格局面临前所未有的挑战。

中国移动突然意识到，最大的竞争对手不是中国联通，不是中国电信、不是中国网通，最大竞争对手原来是微信;各种报纸一觉醒来，原来最大的竞争对手是自媒体。

如同互联网自媒体VS传统媒体，无数淘宝商家VS燕莎、友谊阿波罗、奥特劳斯一样，余额宝VS银行，微信VS中国移动，各类产业的进入门槛显著降低，出版、电信、银行、媒体，没有一个行业出现例外。长期存在的、垄断的、规模化壁垒的局面逐步打破，自由竞争成为主流。

4、 你的一体化地位或许会土崩瓦解——价值网络逐步形成，生态体系逐渐构建

《利润区》一书首次提出了价值网络的概念。随着互联网的发展，激烈的市场竞争使得企业将传统的供应链转变为价值网，来满足顾客不断增长的需求。

其定义为：价值网络是一种新的业务模式，它将顾客日益提高的苛刻要求和灵活以及有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代理高昂的分销层，将合作的提供商连接在一起，以便交付定制的解决方案，将运价提升到战略水平，以适应不断发生的变化。

互联网技术使得客户、供应商及其合作伙伴、信息、资金都在价值网络这个动态的网络中流动，其动力正是客户的实际需求。

快速反应，互联网增强了各网络成员间的沟通能力，能够及时有效地对市场需求做出反应，是群体之间的协作动作，而不是一个单打独斗的英雄。

当电视机的大佬们被乐视低于制造成本的价格吞噬市场，乐视凭借垂直整合的生态战略领先性，乐视集团又提出在“协同产生聚变，聚变形成核爆”，“生态协同对乐视生态至关重要，将实施扁平化、网格化管理，真正实现组织无边界，以互联网模式颠覆更多传统行业。”

经过过去一年的努力，被业界普遍认同的是，基于视频产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整乐视生态系统，已初具规模，并正在发挥越来越强的协同效应、聚变效应。

在互联网时代，价值网络的各个企业，不存在固定的边界，也没有固定的模式。处于网络中的企业都是根据客户的需求来组织自己的资源，形成生态系统。

小米把互联网思维融入了消费电子。去掉了市场，去掉了渠道，去掉了终端销售，完全靠电子商务。小米以MIUI为核心，将消费者、市场、销售、研发、服务全整合成价值链和生态系统。

一位企业家提出：因为这是一个互联网时代，互联网时代互联互通，就会让所有的因素影响，所以我希望我们在管理当中，我们管理的动作要简单，但是对管理的理解必须是协同的。大家一定要清楚地知道，本位主义一定是会死掉的，重要的就是协同和合作，内外协同都要做。在这些变化当中，到底应该怎么做，这是我们管理上的理解危机。

5、 你的消费者或将成为生产者——市场主动权出现转移，消费者占领话语权

互联网最大的好处就是信息对称;在过去，消费者由于“找到成本底价”的信息有限、“货比三家”的搜索成本过高，不得不忠诚于一些企业。

但是因为互联网这一奇怪东西的出现，消费者掌握了充足的信息，不仅时时刻刻能货比三家、随时随地能够用脚投票，让二流产品和服务的企业没有生存的空间;

个性化的需求和细分市场不断出现，让什么都想满足的品牌被抛弃而去;

更重要的是，消费者会根据自己的喜好，提前切入到企业的研发、生产，消费者成为生产者。

这就是小米最核心、精髓的内核——不仅要把互联网当工具，还要用互联网的思想来思考问题，用这个方法把用户变成自己的朋友，让用户来有效参与。

因为市场主动权从生产商转移到消费者手里，互联网思维的核心将主动权交给了用户，如同群众路线，就是要相信群众、发动群众，从群众中来，到群众中去。

因为有了互联网，小米手机能够网上发动了数百万网友跟着一起做手机，很多的米粉对小米手机有很强的拥有感，觉得参与了，这个功能是他设计的，这个功能是他想象的，这个功能他有参与，互联网思维推动了把原有的封闭的研发模式变成一个完全开发式的模式。

因为主动权的转移，小米下了很大功夫来维持跟用户群的直接沟通和交流，互联网行业对于用户体验是非常在意的。用户体验的核心就是你得跟用户打成一片，小米已经不是在销售一个产品，而是通过产品来结交更多的朋友，让他们有机会去参与，有机会去改变一些东西，生产商和消费者这种感情不是简单的商品交易。

6、 你的事业或将消失——交易成本无底线降低、市场委托代理机构减少

淘宝电子商务2012 年一万亿的销量，逼得“苏宁、国美”这些传统零售巨头不得不转型，逼得“李宁服装”关掉了全国 1800多家专卖店，连天上发了卫星的“沃尔玛”都难以招架，马云“余额宝”的出台，18天狂收 57个亿资金存款，开始强夺银行的饭碗。

三马(马云、马化腾、马明哲)的网上保险公司的启动，预计未来五年将会有200万保险人员失业，其他保险公司将何去何从?

互联网最大的优势就是信息对称，使得交易的成本无底线的坚信降低。各种利用市场进行委托的代理机构，如经销商、经纪人、代理商将会逐步消失，这些职业的利润和企业的数量都会大幅度减少。

与传统的报纸杂志不同，自媒体可以不需要任何报亭、邮政就可以直达到读者;新的乐队不需要经纪公司，通过微博即可、SNS就可以吸收到粉丝。

管制壁垒、专利保护、分配垄断、没有权利的消费者、标准制定者，资金壁垒等等，这些壁垒都在消失。

通过阿里巴巴可以找到海外的客户;没有营业执照，可以在淘宝上开一个店;没有报纸刊号，自媒体比一些报纸阅读的用户还多。

信息的对称、壁垒的消除、消费者权利的高涨，在未来几年内，许多产业、职位、岗位即将消失，是转型、是创新、还是成为未来的囚徒，都取决于你的选择。

7、 你的模式领先或将来去匆匆——企业生命周期缩短，商业模式迭代加速

互联网时代，钱多、人多、机会多、外包多，网络全球可达，一个行业、一个企业、一个商业模式发展起来的速度越来越快;

但是互联网促进了产业的迭代速度，产业发展越快，商业模式就是越快损耗，长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。

凡客陈年说了一句话，我永远不知道明天互联网会发生什么。硅谷创业之父史蒂夫布兰克说道:一切计划都是瞎猜。互联网时代做三五年战略规划，是没有任何实际意义的，是自己骗自己的。

今天你看到阿里巴巴很火，明年后年不一定，说不准就被微信替代了。腾讯曾经搞过类似阿里巴巴的电商，但失败了，今天的微信却成功了。

诺基亚在昨天的创新教程上，还作为优秀的案例，今天却被收购了;DELL的商业模式热度尚未褪去，今天已经成为昨日黄花。电信、移动、联通，这些强大的国有企业被腾讯用一个简单的微信，不到3年的时间，基本上可以把运营商颠覆了;小米三年到300亿元，远远超过联想的速度。

在互联网时代，企业的战略或许不会以年为单位，策略或许不会以周为单位。《创业家》杂志2014年春节准备不超过2天;小米一场网络狂欢的大型活动准备时间就没有超过一周。

互联网时代的速度本身就推动企业的战略和策略速度不停创新，并非你所能决定的，而是互联网的属性决定了整个战略周期。

所以雷军的专注、极致、口碑、快，七字心得，他看来，专注于做一项事情，做到极致，在业界获得较高口碑，赢得别人的称赞，并时刻对企业“提速”，快节奏发展，才能立于不败之地。

“天下武功唯快不破”，互联网真的把速度看的非常重要，怎么在确保安全的情况下提速是所有互联网企业最关键的问题。有时候，快就是一种力量，你快了以后能掩盖很多问题，企业在快速发展的时候往往风险是最小的，当你速度一慢下来，所有的问题都暴露出来了。

速度太快，你的速度不快有怎么办?

互联网时代，战略周期越来越短、创新迭代越来越快，长江后浪推前浪，前浪不变革，会快快的死在沙滩上。

您的企业呢?

8、 你的成本优势将被侵蚀——新进入者侵蚀成本底盘，成本领先优势被超

互联网中增大回报的效应都是整个互联网创造的，同时也是由整个互联网进行分享。生产商、代理商、用户和竞争者共同组成的生态系统一起创造了整个价值。

尽管回报递增的利益会由生态中的各个组成分走一部分，但是整个利益价值存在更大范围的关系网之上。

工业的规模经济是逐渐的、线性的增加价值。意味着小投入获得小收益，大投入产生大结果;如同存钱罐，塞进一点获得一点点。

然而，互联网经济却是以指数级增加价值的——小投入互相加强，效益像雪球一样迅速加大，甚至形成雪崩。如同利滚利，驴打滚一样。

互联网信息对称的机理就是低成本，使用互联网思维的新进入者不断侵蚀已有企业在成本方面的优势地位;不断用创新的方法，将核心竞争力置于产业成本的低端，让传统企业叫苦不迭。

红米整机成本估计约为85美金(约520元人民币)，而市售价格799元人民币的价格折合约为130美金，一般手机厂商若仅靠硬件销售获利，难以在这种销售价格下盈利。

由于小米并未采取传统的通路销售模式，它倚重网络销售，并将红米手机作为硬件平台，将营利重心放在软件收入及广告等收益上，发展出智能手机新的获利模式。

红米订价如此低廉，主要是因为小米掌握三大成本控制要素：

一是善用期货式的整机价格营销：由于小米在新机发布会上公布的时间点，与消费者真正取得手机的时间点，之间相隔一季以上，小米手机的订价就是争取这一两个季度内电子零件跌幅的期望值。

第二点是库存控制：借由预购网络模式销售，小米能精确掌握预购数量，整批下单生产，因此在库存控制上比其他公司更精准，能避免销售不如预期时发生的库存压力与跌价损失。

第三则是社交营销：借由社交网络营销降低广告费用，同时减少销售渠道经手转嫁的成本，因此新产品价格每每能在市场上造成一股旋风。

这种破坏性的售价对中国智能手机市场的订价策略产生一定程度的影响，对其他智能手机制造商调整中低价位产品的订价策略，而且让其他智能手机制造商无法进行短时间内的跟进。

 

微信公众账号：shentuo-2011
新浪微博：@沈拓2011

 

为“传统企业向移动互联网战略转型”系列文章包括
（1）：轨道切换
（2）：移动互联网时代的消费者，是怎样一群人？
（3）：资源占优的传统企业，为什么败给互联网公司？
（4）：受移动互联网冲击步入下滑通道，企业如何转型扭转颓势？
（5）：传统企业转型O2O，需要重新发现你的客户
（6）：传统企业转型必须掌握的战略资源
（7）：站在门口的野蛮人：移动互联网为什么会抢走你的生意
（8）：移动互联网如何改造传统的生意
（9）：传统企业面临移动互联网冲击为何如此被动？
（10）：重塑：传统企业如何应对移动互联网个性化浪潮
（11）：弹性网络
（12）：把用户变成粉丝：互联网思维下的体验战略
（13）：转型领导者的战略抉择

 

请查看往期博文。