规划和计划的区别

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规划与计划的区别
丑话说在前:偶写的东西不成体统,不甚大器,其实主要是俺们自己人的一些总结,和自己的一些旁门左道的心得,有砖家不小心进来看到了,欢迎拍砖,俺们虚心接受,不过也有可能反拍。俺没啥文化,说话有点粗,做混混的有时候会骂娘,不好这口的——闪。
顺便做个小介绍,俺们有几个HR混混,成立了一个帮派,叫红心社,取的古惑仔里洪兴的谐音,又代表一颗做HR的红心。周末闲着没事就搞个圆桌聚个会,一起研究下HR的事,抽空玩玩三国杀,杀人游戏啥的,最近玩上了谁是卧底。我们自得其乐,开开心心。
先摆个造型,话筒试音,灯光、音响、摄像机、喷雾准备到位,各组人员就绪,一号要上场了!
听说HR管理有六兄弟,老大是人力资源规划,所以今天的这个开篇日志主题是“规划与计划的区别”。
这是个老话题了,一百度,答案一堆一堆的,最常见的答案是:规划长,计划短;规划大,计划小!还有答案说:规划一般是五年的,计划一般是一年或几个月的。为这个问题和不少HR们探讨过,基本没有解释得清的。
到底啥才是规划,俺们也做了深入的探讨与研究,结果发现长度不够,所以探讨得不够深入。不过有些小小的心得,拿上来先垫个底。
咳~先骂娘再说!
1、规划长——长你妹!
2、计划短——你才短!你全家都短!靠
3、规划大——36A还好意思说大?
4、计划小——嗯,这个确实小!
谁规定五年的一定叫规划,三年的一定叫计划?规划大到什么样?计划小到什么样?
嘿嘿,其实俺也不知道,反正先骂了娘再说!过过嘴瘾。
咝~~哎呀~~哎哟~!莫打我!不打脸,不要打脸~!
好吧,说下心得吧。
1、我说计划是线,规划是面
2、我说计划是纵向顺序排列,前后因果关系;规划呈扇形放射状,纵向因果与横向因果交错;
3、计划是规划中的经线,横向因果关系是有纬线联系的。正因为有纬线,所以规划才成为了体系。顺便说下,任何没有纬度联系的体系,都是松散的,纬度使体系更为紧密。
画个简单的图来说明吧(画得丑了别骂我):
2013学习计划:
2013学习规划
随手举了个例子来画图,从图上我们简单的归纳下:
1、学习计划的时间跨度长,学习规划的时间跨度短——推翻规划长,计划短
2、学习计划的面较小,学习规划的面较广——用于解释计划是线,规划是面
3、学习规划中的任何一条直线都能成为一个学习计划
接下来用第三个图标因果关系(PS:其中的因果关系是我自己编的)
先说明下因果关系吧:
1、假设《太监是怎样练成的》这本书学好,能让我们更深入的读懂《甄环传》里的政治斗争
2、假设仓库部门的经理不太好相处,和他搞好关系能运用《甄环传》和《太监是怎样练成》里的权术与人际技巧,向仓库部门的经理学习仓库管理比研究书本要强上许多
3、假设《中国达人秀》能激励我在挫折中坚持
4、假设学好“工作分析”是学习“绩效管理”的前提,同时,学好“工作分析”能让我们看“作业指导书”时,能为学习“绩效管理”打好基础。
5、假设学习“仓库管理”与“绩效管理”是为了研究仓库的绩效问题
6、假设学习“成本控制”是为“平衡计分卡”打基础
那照上面这张图,我们得把接下来的学习时间和顺序填在其中,由于其中各部份之间互有影响,有些是周期内持续性的,有些是随时要找机会的,那我们在制订规划进度表的时候,就有了时间上的交错。
按这么个道理,代入我们制订职业生涯规划,或者人力资源规划的时候,不正是如此吗?
比如职业生涯规划,假设总体目标是:五年中,从某行业中型企业的HRM,成长为深圳同行业更大型的制造业的HRD。
首先理清现在自己具备什么,大型制造业的HRD要什么,假设大致把这些归为几个方面:诸如学历、专业知识、人脉、管理技能与思维能力、成功项目经验、金钱积累等等。再往下细分,就出现因果关系了。
1、成功项目经验是否与专业知识、人脉及管理技能同时有因果关系
2、学历、人脉是否与金钱积累有关系?说不定有辆车对扩张人脉的帮助是大大滴
3、成功项目经验对跳槽有帮助。在这五年的职业生涯中,说不定要经历另一个公司的跳板。同时跳槽后会带来收入的增加,又影响到了金钱积累。
多就不再举例了,按照上述方法,因果关系理清,再把时间一套,规划基本成形。
一个公司的战略规划亦是如此。
PS:经常听人说,我们公司的战略规划是3年做到5个亿。丢~到厕所里捡块石头砸死自己算了,你大爷的,那叫战略目标好不好。战略规划是有路径的。
又PS:有人说,我们公司的战略规划是:今年1个亿,明年翻一番,后年再翻一番。这回有路径了吧。咳~~好吧,我认输,我被你打败了。
再PS:有人说,我们公司明年的规划是5个亿,分到10个销售分部,有的部1个亿,有的部2千万,根据他们的销售团队和能力的,然后销售分部经理再往下细分@#$%@#$%——滚,老子宁愿在华强北跳钢管舞也不愿听你的细分
结束语:
1、规划与计划的区别,重在发散的面,重在各点之间关联
2、关联只有做细了才更清晰,制订规划没有良好的统筹思维与大局观,很容易顾此失彼,导致规划本身并无可行性。
3、实施的过程中根据实际情况微调
4、一个人做规划,太容易出现闭门造车的情况,更多的人一起讨论,收集更多的意见为佳。高建华老师的《笑着离开惠普》中有大致介绍惠普制订规划的过程。也许不一定是合适的,但我个人认为是值得我们学习的。
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